Décadas atrás las pequeñas y medianas empresas eran una herramienta de subsistencia en las que importaba lo inmediato. Con el paso de los años se han ido profesionalizando y han incorporado procesos y conceptos que, en definitiva, les permiten proyectarse al largo plazo con mejores expectativas.

Tradicionalmente, en Latinoamérica las pequeñas y medianas empresas (Pymes) fueron por décadas asociadas a esfuerzos unipersonales nacidos por la necesidad de sus creadores. No importaban mucho los objetivos comerciales, el target, los nichos, las estrategias de marketing, las posibilidades de expansión, las políticas pro emprendimiento, las nociones básicas de las finanzas ni la mirada de largo plazo. La realidad económica y educativa de la región era otra y, por lo tanto, la finalidad de estas iniciativas, más que cualquier otra cosa, eran la subsistencia familiar inmediata y la generación de ingresos para criar y formar a los hijos con cierta dignidad.

Y aunque buena parte del crecimiento observado en este rincón del mundo ha sido gracias a esos ejemplares hombres y mujeres -a los que, por cierto, pocos les rinden honores-, la situación está cambiando desde hace algún tiempo. El mismo acceso a una mayor y mejor educación ha redundado en la profesionalización de las alternativas empresariales, sin importar su escala. Por ello, cada vez cobra más relevancia en las Pymes la incorporación de la planificación y del pensamiento estratégicos, elementos con los que pueden proyectarse en el largo plazo y apostar por expandirse al extranjero.

“En efecto, se ha considerado históricamente que la planificación estratégica ha sido propia de empresas grandes, en tamaño y ventas (...) En las Pymes, que por lo normal nacen de la motivación o visión de un emprendedor, han respondido más al olfato y comportamiento de la directiva del negocio, habitualmente un propietario”, dice José Aulestia, académico de la IDE Business School, en Ecuador. 

Sin embargo, advierte que el planeamiento estratégico es fundamental en todas las compañías, independiente de su magnitud, pues les permite fijar un camino a seguir, poniendo en sintonía las intenciones de los dueños, en función de las características positivas y negativas de la firma, con el contexto, entorno, el mercado y la competencia.

Coincide Susana Sierra, creadora de la Fundación Independízate, que en Chile asesora a empresas de menor tamaño en la elaboración de un plan de negocios. “Si alguien quiere vender en el extranjero o tener una cadena de tiendas en vez de sólo una, el único modo de lograrlo es tener muy claro en el presente que, en un plazo determinado, desea llegar a ese fin”, cuenta.

Conceptos de la planificación

La planificación estratégica no es algo sencillo. Requiere tiempo y pensamiento creativo. Por lo pronto, estos son los pasos y conceptos que se precisan, de acuerdo a los entrevistados por MBA & Educación Ejecutiva.

Objetivos: Lo primero es definir la meta a la que se quiere llegar, destaca Sierra. Aulestia, en tanto, formula que los propietarios deben plantearse la razón de ser del negocio, configurando la misión y la visión, para luego analizar el entorno económico, de la realidad social, de la tecnología, de la cultura, del ámbito jurídico y político existente. En ese contexto, explica, es crucial conocer la dinámica del mercado, con sus potenciales clientes, su comportamiento de compra, sus hábitos y actitudes frente a los productos y servicios, además de los competidores, con sus respectivas estrategias, y de todos los agentes que intervienen.

Fortalezas y debilidades: Posteriormente, expone Aulestia, corresponde fijar, de una manera sincera, realista, prudente y sensata, las fortalezas y debilidades de la organización, lo mismo que con su disponibilidad de recursos humanos, operativos y financieros, para así determinar las “ventajas competitivas que le permitirán diseñar una oferta y cadena de valor relevante, diferencial ante los competidores y atractiva para sus posibles clientes”.

“Una vez que, con esos insumos, la Pyme haya decidido y seleccionado las estrategias a seguir, puede descender las mismas a sus diversos niveles funcionales y establecer responsabilidades de implementación”, agrega.

Recursos: Como en las Pymes el financiamiento es siempre una preocupación, Sierra propone hacer un detalle de los recursos con que se cuenta. “Si mi intención es internacionalizarme, cuando esté generando utilidades las iré invirtiendo en pro del mismo objetivo”, consigna la también ingeniera comercial, MBA y académica de la Pontificia Universidad Católica de Chile (PUC). 

Y en este plano, subraya, cabe hacer una correcta definición de las estrategias y procesos que se efectúan, para clarificar cuáles son un aporte, y cuáles no, respecto a la meta. Esto se soporta en el hecho de que las pequeñas y medianas compañías, al estar siempre en busca de financiamiento, pueden ver una oportunidad en un negocio que está desalineado del objetivo final, desviándose de éste. 

Por ejemplo: el objetivo de un emprendedor es exportar frutas. De pronto, al ver una alternativa, se dedica a fabricar cajas de cartón. “Se terminan destinando recursos humanos y monetarios a hacer algo que nunca va a llegar a ser tan grande como el plan inicial”, relata Sierra, complementando que eso no ayuda a construir imagen de marca ni a fidelizar clientes. No obstante, aclara que los objetivos siempre pueden ser revisados.

Plan de negocios: Sierra declara que un tema fundamental es definir “quiénes son los clientes actuales y a quiénes se desea llegar a futuro. Sabiendo quiénes son los consumidores, todo debe ir enfocado a ellos, en crearles valor”.

Con todo, Aulestia señala que en investigaciones realizadas en Pymes de países emergentes, se ha podido observar en lo teórico y lo práctico cómo las compañías que “planifican estratégicamente pueden conseguir mejores resultados permanente y sostenidamente, en comparación con aquellas que trabajan de un modo espontáneo o desordenado”.

¿Y en la exportación?

Ahora bien, la Pyme puede llegar a un nivel en que desee explorar en el extranjero. En este caso, la planificación y el pensamiento estratégicos son también necesarios, según Patricia Villoslada, recién asumida gerente de exportaciones en All Trade Food, consultora que en Argentina da asesoría a Pymes del rubro alimentario, específicamente en la búsqueda de nuevos mercados.

En este sentido, plantea que la firma debería contar con una base inicial de procesos en todas sus áreas y que, por cierto, desee crecer. Si se resuelve la apertura a "otros mercados es para dar lugar a un canal alternativo al interno, por lo que es preciso comprender que se está tomando una decisión de inversión y que sus resultados llegarán en el mediano plazo”, detalla.

Indica, asimismo, que las Pymes tienen que internalizar que el acceso a otras plazas las obliga a fortalecer sus procesos internos y sus productos, ya que dicha experiencia, junto con ser una fuente adicional de ingresos, induce ciertas modificaciones. Tales cambios, en todo caso, pueden derivar en “beneficios para la organización en forma integral”, asegura. 

“Por ejemplo, se logra más eficiencia si nos centramos en una especialización, se accede a mejores bienes de capital e insumos, se avanza en las aptitudes gerenciales y técnicas. También hay una mayor capacidad de adaptación en los procesos, aparecen nuevos productos o se mejoran los existentes. De igual modo, se trabaja en la adopción de normas de calidad internacionales o certificaciones conformes con las exigencias de los diferentes mercados”, manifiesta Villoslada.