La mentalidad estratégica implica ir más allá de la gestión del día al día, establecer metas y objetivos, determinar y planificar cada uno de los retos y una vez alcanzados, evaluarlos y medirlos para comprobar si lo proyectado coincide con las expectativas.

De las miles de definiciones de liderazgo, mi favorita es aquella que se refiere a "alinear a toda la organización hacia un objetivo compartido". Ese objetivo marca una de las tareas indelegables del líder. Mirar hacia el frente, proyectarse en el futuro, aprender de los errores y aprovechar las oportunidades son ejercicios que todo líder debe desarrollar. Como bien decía Unamuno, “tienes que ser padre de tu futuro, no hijo de tu pasado”, frase que define a la perfección la visión que debe tener cualquier primer directivo que se precie.

La mentalidad estratégica implica ir más allá de la gestión del día al día, establecer metas y objetivos, determinar y planificar cada uno de los retos y una vez alcanzados, evaluarlos y medirlos para comprobar si lo proyectado coincide con las expectativas.

Sin duda la Gran Crisis Global que ha azotado nuestras economías desde el año 2007, deja una lección nada desdeñable para nuestra élite empresarial: la existencia de ciclos en la economía. Y en concreto ha puesto de manifiesto, tardía y dramáticamente, los excesos que se cometen en los ciclos de bonanza, gastos y riesgos desproporcionados, especialmente.

“Las lecciones que podemos aprender de la crisis son valiosas pero limitadas: al final del día, las piedras que deberemos evitar en el futuro serán otras distintas de las que tropezamos en el pasado. Recuerdo haber leído de un rey persa que para ponderar justamente prudencia y atrevimiento en las empresas que acometía, consideraba la decisión con sus consejeros dos veces, una sobrios y otra ebrios. Ni siquiera voy tan lejos como para aconsejar un curso de acción tan extremo, pero creo que la historia ilustra bien el problema de la valoración del riesgo inherente a todo emprendimiento”, señala Enrique Díaz-Rato, consejero delegado de CINTRA.

A partir de ese momento, tomar decisiones sin valorar prudencialmente los riesgos, como se pudo hacer en los años de "vacas gordas", ha quedado superado y como resultado se erige un nuevo líder más prudente y equilibrado. Cuando se habla de crisis, los más optimistas hablan de oportunidades y esta vez la gran oportunidad pasa por el aprendizaje de los errores y el descubrimiento de nuevos modos de actuación.

De esta última gran recesión que ha golpeado con diferentes intensidades las economías mundiales podría erigirse como nueva fórmula de actuación la prudencia. Una prudencia estratégica, en la que quede equilibrado el riesgo, por un lado, y el emprendimiento, por otro. El sentimiento de seguridad y confort no debe ser sinónimo de perder la ilusión por emprender nuevos retos, de mirar al futuro ni de acometer nuevos proyectos.

Una de las características que debería definir a un líder, además de la ilusión por aprovechar nuevas oportunidades, es su capacidad de establecer el rumbo a seguir. Dicho de otra manera, tener una visión de futuro clara, que permita diseñar la “hoja de ruta” que lleve a la organización a ese horizonte marcado.

Como destaca el consejero delegado del Grupo Vips, Enrique Francia, “la ambición y el riesgo de intentar nuevos retos son, entre otros, elementos esenciales en un CEO”. Por ello, subraya: “la clave para no perder el rumbo radica en estar convencido de que lo que haces es lo mejor que sabes y con el mayor compromiso que puedes tener y no rendirte”.

La crisis habrá modificado las rutas marcadas, aunque nunca los horizontes. Este hecho es importante porque los retos de un líder tras la crisis tienen ahora un énfasis diferente. Hay una mayor preocupación por generar confianza, según Federico González Tejera, CEO de Carlson, quien hace hincapié en lo peligroso de una visión errada. Y es que, en palabras de este directivo, “en muchos casos, la visión era más una alucinación que una visión”. Subraya la importancia de definir bien la visión y sustanciarla con un plan concreto que lleve a ella y que genere confianza.

Aunque pueda parecer toda una hazaña, la capacidad de analizar con prudencia cualquier situación y proyectar el futuro está en el ADN de un buen CEO, como también está la valentía   por aprovechar las oportunidades.

Anticipar el futuro, en definitiva, requiere de un líder que tenga la capacidad de ver dónde están las nuevas oportunidades, valorar adecuadamente los riesgos y fijar estrategias para lograrlo. Y en este sentido, parece que el optimismo impera entre los ejecutivos españoles, a tenor de la última Encuesta Mundial de PwC realizada entre 1.409 altos ejecutivos de 83 países. El 54% de los españoles aseguró confiar en un crecimiento de sus empresas para 2016, lo que se transformará en un aumento de plantilla, cifra muy superior a la confianza de los CEOs mundiales sobre el mismo objeto.

Winston Churchill nos recordaba que "aun la más bella estrategia de vez en cuando debe mirar los resultados". Y este sentido, la implementación de la estrategia pasa por organizar los recursos de una empresa de la mejor forma para que sirvan a sus objetivos. Marta Martínez, Presidenta de IBM opina que “la visión de futuro significa pensar constantemente en lo que soy, en lo que quiero ser y en cómo conseguirlo. Es un trabajo de reinvención constante pensando en el corto y largo plazo”.

Dado que muchas decisiones determinan el uso que se le da a las capacidades de una entidad en un largo plazo resulta necesario un análisis que parta de la situación actual de la empresa, de su entorno y de las tendencias que puedan llevarla hacia las metas propuestas. A este respecto, Antonio Urcelay, que lideró mundialmente el gigante juguetero Toys R Usa, incide en que para tener una visión de futuro deben observarse los cambios internos de la organización y determinar hacia dónde se va en este momento. Asimismo, hace hincapié en la necesidad de establecer los requisitos que debe contener el corto plazo -para un liderazgo factible- porque, de otra manera “se malograría el largo plazo.

En este sentido, el análisis externo es aquel que evalúa el contexto, tanto general como específico, y el que permite identificar las oportunidades y tendencias en el mercado y su impacto en la empresa. El directivo debe tener esta información a mano y actualizada para decidir la mejor forma de invertir los esfuerzos de su compañía. El líder debe vencer la tentación de encerrarse en su despacho resolviendo problemas del día a día y “salir al balcón” para tomar el pulso al mercado. Además, debe saber interpretar cómo todas estas circunstancias pueden afectar al negocio para establecer la estrategia a seguir en el futuro.

Si se piensa en el largo plazo, los objetivos de la empresa se condensan en su misión, la razón de ser que sirve de guía para las decisiones que la dirección debe adoptar. Tomás Pascual Gómez-Cuétara, presidente de Calidad Pascual, admite que “una empresa sin misión carece de sentido, ya que la dirección no tendría una meta que mantener ni un rumbo que seguir”.

María Carceller, CEO de Rodilla lo tiene muy claro: “Para mí, el liderazgo significa crear futuro y comunicarlo en la empresa. Para ello las cualidades necesarias son tener una buena visión y capacidad estratégica, ser un buen comunicador y saber escuchar para ganar el compromiso de la organización”. Estratégicamente, la misión de una empresa no es sólo una forma de mantener la dirección, sino que es un elemento cultural que da forma a la organización y la mejora, ya que permite la alineación de objetivos y perpetúa la cultura y valores entre los distintos escalones de la organización. Como decía un conocido padre del management: “la cultura de una empresa es aquello que hacen los trabajadores cuando no está el jefe”.

El célebre Antoine de Saint-Exupéry dejó para la posteridad una bella frase que ilustra este concepto y recuerda el poder de la ilusión y las ideas: “Si quieres construir un barco, no empieces por enviar a los hombres a buscar madera, distribuir el trabajo y dar órdenes. En vez de eso, enséñales a anhelar el vasto e inmenso mar”.

El ejercicio de planificación requiere poseer la capacidad de prever el futuro para actuar en consecuencia. Por ello, es necesario proyectar escenarios posibles y definir cuáles serán los pasos a seguir, teniendo en cuenta la situación económica, política y social. De esta manera, una buena proyección debe siempre contemplar diversos escenarios para circunstancias económicas crecientes -que permitan políticas más ambiciosas- coyunturas estáticas, cuyas políticas suelen ser más comedidas o recesión económica, en cuyo caso, las políticas se tiñen de austeridad.

La planificación podría parecer más exigente en empresas cotizadas, con la presión de la cotización y los analistas, pero también resulta vital para las que no están en el mercado bursátil. “Tengo la suerte de estar en una empresa que no cotiza y que no ha tenido tensiones de liquidez, lo que me ha permitido siempre pensar en lo mejor para el largo plazo de la empresa, pero con la suerte además de que algunas de las medidas “largoplacistas” han sido rápidamente percibidas por el mercado, logrando objetivos en el corto y medio plazo. Pero la mayoría de las decisiones han sido tomadas en nuestra empresa con visión “largoplacista”, añade Abel Matutes Prats, director general de Palladium Hotel Group y vicepresidente Ejecutivo del Grupo de Empresas Matutes.

Los imprevistos no son buenos para las organizaciones. Cuanto más se puedan reducir estos y más clarificadores sean los caminos a seguir menos estrés para todos los participantes de una compañía, directivos, trabajadores, accionistas, proveedores y clientes. En este sentido, la mayoría de los líderes consultados apoyan una buena planificación como la mejor fórmula para reducir riesgos. Como decía Hillary Clinton: “fail to plan is plan to fail”.

La diferencia entre una buena o mala proyección de futuro puede suponer el éxito o el fracaso en una crisis. Ese “estar a prueba” durante un tiempo prolongado exige reducir el estrés del riesgo, de la incertidumbre, de lo imprevisto. Un ejemplo lo encontramos en el conocido incendio del Windsor en el centro financiero de Madrid. Esto no significa que todas las empresas tengan que crear un plan de crisis por si se incendian sus instalaciones, pero si sirve para ejemplificar cómo una buena previsión puede sortear escenarios complicados. Salir bien de una crisis es, sin duda, el mejor pasaporte para identificar al gran gestor.

“Recuerdo muy bien una situación particularmente difícil: una disputa con una administración donde debíamos optar entre aceptar su planteamiento – lo que implicaba renunciar a lo que entendíamos nuestros derechos, y sufrir un daño significativo y cierto-, o pleitear con ella -lo que implicaba asumir una probabilidad muy baja pero de un daño muy elevado-. Tomamos la segunda opción después de deliberar mucho. Ganamos e incluso quedamos en buenos términos con la contraparte. Las batallas duras dan serenidad para las venideras, incluso cuando no se ganan. Siempre que sobrevivas, claro”, apunta Enrique Díaz-Rato.

Para el CEO de Cintra, el riesgo es inherente a la actividad y lo que marca la diferencia. “En las economías ordenadas y predecibles la rentabilidad suele ser el premio por asumir riesgos, por lo que una parte importante de nuestro trabajo es identificar los riesgos de nuestros negocios, ponerles precio, primero, y gestionarlos después”.

Dentro de la visión estratégica que debe tener todo líder, sin duda, existe un aspecto que es casi igual de importante que la planificación y la ilusión de futuro, y es la perspectiva global.

Si en un punto anterior hablábamos de la importancia de la planificación, la visión global tanto de los diferentes sectores de actividad como de las distintas áreas geográficas, se convierte en un elemento indispensable, porque sólo a través de una visión global se pueden trazar las rutas que llevan a nuestro horizonte. Pero abordar esa globalidad implica no sólo saber gestionar la compañía en diferentes economías sino con diferentes culturas.

Esta forma de entender la realidad permite a los líderes perfilar los objetivos a largo plazo, así como desarrollar implementaciones “tácticas” que lleven hasta dichos fines paso a paso. Sin prisa, con coherencia entre los objetivos a corto y largo plazo. Mantener ese equilibrio, según explica Juan Sanabria, Presidente de Philips, “es una de las características de los líderes que tienen éxito”.

La visión global, por tanto, ayuda a la consecución de esos objetivos fijados, gracias a una actitud abierta que evita poner el foco en un único sector de actividad, lo que, trae consigo indirectamente nuevas oportunidades.

Algo opuesto a la visión estratégica es el micromanagement. Aquí hablamos de evitar que la actividad del primer ejecutivo baje a unos niveles que no le corresponden o se centre en un solo foco, ya que, minimizar el campo de acción supone desgastarse en tareas improductivas y perder otras oportunidades de mejora y de crecimiento. De ampliación de negocio en definitiva.

Hay que estar atento y ser creativo porque en un mundo en el que todo es tan efímero y cambiante, las oportunidades de negocio surgen de los lugares y sectores más insospechados.

Pero para aprovechar acertadamente las oportunidades, uno debe antes perder el miedo al fracaso. “Detrás de lo que se entiende por fracaso está una actitud de abandono, de no explorar todas las alternativas que siempre existen o de no esforzarse lo suficiente. Nadie está obligado a dar lo que no tiene, por lo que no se puede hablar de fracaso cuando se han hecho todos los intentos y se ha puesto todo el esfuerzo”, explica el Consejero Delegado de una importante entidad financiera.

Por otro lado, es necesario estar  siempre atento a las nuevas oportunidades. Estos retos no entienden de áreas de negocio, sino que surgen de necesidades sin respuesta. “La crisis vino bien, nos sacudió un poco, nos dejó ver nuevas oportunidades y en lo personal me hizo aprender mucho. A veces pensamos que estamos preparados para todo y estos momentos nos regresan a la realidad. Repito, creo que nos vino bien, pero espero no se repita en muchos años”, apunta Rogelio Ambrosi ex director general de Merck.

Y todo en un escenario optimista.  Si la visión estratégica es una de las tareas indelegables del primer ejecutivo, no debemos olvidar a Churchill cuando nos recordaba que "los pesimistas ven las dificultades ante cada oportunidad. Los optimistas ven las oportunidades ante cada dificultad". 

*Antonio Núñez Martin es consejero delegado de Parangon Partners  y Presidente de la Asociación de Alumni de la Harvard Kennedy School*