En la investigación de Nancy Rothbard, Tracy Dumas y Katherine Phillips, confirmaron que aunque los eventos sociales dentro de la empresa permiten la integración, los miembros de equipos donde hay diversidad racial se sienten menos cómodos y satisfechos que sus compañeros de grupos homogéneos a la hora de participar.
La fiesta de fin de año, el equipo de fútbol de la empresa, la celebración para la futura mamá que se sienta en el cubículo del final del pasillo y el happy hour con los compañeros de trabajo; todo eso forma parte de las actividades y las obligaciones sociales del ambiente laboral moderno. Algunas de ellas están patrocinadas por la empresa, otras son iniciativas de los propios trabajadores. Su objetivo es formar y cultivar relaciones más estrechas con nuestros compañeros.
Pero según Nancy Rothbard, profesora de Gestión de Wharton, esas actividades de formación de equipos pueden tener consecuencias imprevistas para ciertos empleados. Aunque los eventos sociales ayuden a los equipos homogéneos a crear lazos más estrechos, sus beneficios no son los mismos para los grupos de trabajadores en que hay diversidad racial.
En un nuevo estudio titulado "Estrechar las relaciones en las fiestas de la empresa: Experiencias de integración, diferencias raciales y relaciones en el lugar de trabajo" [Getting Closer at the Company Party: Integration Experiences, Racial Dissimilarity, and Workplace Relationships], publicado en febrero en Organization Science (en la plataforma online Articles in Advance), Rothbard, Tracy Dumas, de la Facultad Fisher de Negocios de la Universidad de Ohio, y Katherine Phillips, de la Escuela de Negocios de Columbia, constataron que los miembros de equipos donde hay diversidad racial se sentían menos cómodos y menos satisfechos que sus compañeros de equipos homogéneos cuando tenían que participar en eventos en que la vida personal y profesional se mezclaban.
"Participar en un picnic de la empresa y conversar sobre asuntos que nada tienen que ver con el trabajo con los compañeros alrededor de la máquina del agua—lo que solemos llamar 'actividades de integración'— no son cosas muy agradables y, en realidad, esas actividades pueden hasta ser incómodas para los miembros de equipos donde hay diversidad racial", dice Rothbard. "En vez de acercar a las personas, esas actividades pueden hacer más evidentes nuestras diferencias".
A medida que hay mayor diversificación desde el punto de vista racial en el lugar del trabajo y su naturaleza exige funciones con mayor volumen de conocimiento, el estudio de Rothbard tiene implicaciones sobre la forma en que las empresas deben cultivar ambientes en que exista proximidad y respaldo entre los trabajadores. Según estadísticas del Centro para el Progreso Americano, los individuos no blancos constituyen un 36% de la fuerza laboral de EEUU; cerca del 16% de ellos son hispanos; un 12% son afroamericanos y un 5% son asiáticos. (El 3% restante no encaja en ninguna de esas categorías raciales). Mientras, las funciones que exigen habilidades medias y altas representan una cuota mayor de la economía, una realidad que evidencia la importancia de la colaboración y de la creatividad entre los empleados.
"Desde la perspectiva de la empresa, esas actividades se hacen con la mejor intención, los gerentes están intentando cultivar una atmósfera en la oficina en que las personas se sientan acogidas y parte de una comunidad. Pero es preciso que exista sensibilidad respecto a lo que las personas puedan estar sintiendo", dice ella. "Cuando la empresa patrocina actividades sociales para sus trabajadores, o pone en práctica un programa de entrenamiento, es imprescindible garantizar que se esté creando una atmósfera en que los empleados se sientan cómodos y tengan una buena experiencia".
Rothbard reconoce que no es fácil la creación de lazos más estrechos entre compañeros de un grupo racialmente diverso. "No hay una forma fácil y objetiva de resolver esa cuestión. Se trata de dinámicas que se encuentran profundamente arraigadas en nuestras estructuras sociales, y no sólo en el lugar de trabajo, sino en nuestra cultura".
Peligros de la máquina del agua
Una investigación anterior mostró que los equipos compuestos por personas que mantienen relaciones próximas tienden a tener un rendimiento mejor que el resto. Sus participantes tienden a colaborar más entre ellos, tienen índices más elevados de asistencia al trabajo y tasas menores de rotación. Además, los miembros de esos equipos se sienten más satisfechos en el trabajo.
"Eso explica, en parte, por qué tantos gerentes recomiendan la integración como algo que es esperado", dice Rothbard. "Se incentiva a los trabajadores a que participen en los eventos patrocinados por la empresa, sin embargo los gerentes tienen normas de comportamiento para los empleados en esas ocasiones, y ellos esperan que se cumplan. Para los gerentes, los empleados deben ser auténticos en el trabajo. Hay un sentimiento del tipo 'queremos que se sienta en casa aquí. Queremos conocerlo, y sería bueno que también conociera a los demás'".
Es, sin lugar a dudas, un enfoque bien intencionado, pero no lleva de forma necesaria a una dinámica positiva de grupo, dice Rothbard. Incluso temas de conversación aparentemente inocentes, como el tipo de música preferido de la persona, pueden tener como resultado incomodidad social en un equipo en que hay diversidad racial. "Digamos, por ejemplo, que forma parte de un equipo homogéneo en que todos tienen más o menos la misma edad y antecedente racial. Usted dice entonces que le gusta el rock. A mucha gente le gusta el rock, y con eso establece un vínculo con sus compañeros. Pero en un grupo en que hay diversidad racial, una manifestación personal semejante por parte de alguien que le guste, por ejemplo, la música gospel o el rap [...] puede simplemente acabar acentuando las diferencias".
En la investigación realizada, Rothbard y sus compañeros hicieron dos estudios. El primero de ellos analizó una población de 228 estudiantes de MBA matriculados en programas a tiempo parcial y a tiempo completo. El segundo estudio analizó una muestra de ámbito nacional compuesta de 141 trabajadores americanos. El objetivo era probar la suposición de que al exponer más nuestra vida personal —ya sea en un encuentro específico de la empresa, o en conversaciones informales en el ambiente laboral— nuestra relación con los compañeros de trabajo se vuelve más estrecha, además de determinar también el papel de la diversidad en esas relaciones.
Para los dos estudios fueron necesarias varias encuestas que recogieron informaciones sobre las características demográficas de los participantes, su estructura familiar y cargo. Había preguntas sobre el "comportamiento de integración" de los participantes como, por ejemplo, su asistencia a eventos patrocinados por la empresa, participación en servicios organizados por la compañía y asistencia a eventos sociales después del horario de trabajo.
En los estudios con MBAs, estudiantes a tiempo parcial completaron la encuesta en base a su experiencia actual de trabajo, mientras que estudiantes a tiempo completo hicieron la investigación en base al trabajo que tuvieron antes de matricularse en la escuela de negocios. Una investigación siguiente reunió datos sobre los compañeros de trabajo de los participantes. Estos hicieron una lista de diez compañeros con los cuales interaccionaron a diario; a continuación, en una escala de uno a cinco, evaluaron en qué medida se sentían cerca de aquellos individuos. Proporcionaron también las características de aquellos compañeros de trabajo, inclusive su raza.
Los resultados de ambos estudios fueron los mismos: los comportamientos integrativos hacen que las personas se sientan más próximas a sus compañeros de trabajo, pero solamente cuando esos compañeros tienen antecedentes raciales similares. Para los que tienen raza diferente de los demás compañeros, el efecto desaparece. "Se trata de un descubrimiento de enorme importancia, y que se repite de forma vehemente", dice Rothbard. "Vimos un patrón semejante en la manera en que las personas experimentaron esas actividades de integración: básicamente, las personas de grupos raciales diversificados disfrutaron menos de ellas, y se sintieron menos cómodos".
Con el objetivo de profundizar en las posibles razones de esa disparidad, los investigadores añadieron una pregunta a la segunda encuesta. (En general, la encuesta contaba con la participación de más mujeres y minorías, personas más mayores y una gama más variada de ocupaciones). Los entrevistados tenían que responder a la siguiente pregunta: "¿Por qué se siente motivado a participar en los eventos sociales de la empresa?" Se constató que las personas de razas diferentes del resto de compañeros tendían a tener una motivación externa para participar en tales eventos. En otras palabras, ellas participaban no porque quisieran, sino para mejorar su estatus profesional, para conseguir una puntuación más elevada en las evaluaciones de rendimiento o porque su gerente o compañeros de trabajo querían que participaran, es decir, era como si se sintieran obligadas a hacerlo.
"Es importante no culpar a la víctima", dice Rothbard. "A los compañeros de grupos raciales variados tampoco les gustan los eventos patrocinados por la empresa, pero no lidian con su incomodidad dejando de ir a esos eventos. En realidad, dijeron que participan en esos eventos más que los compañeros de grupos homogéneos. Ellos van, pero no tienen una experiencia muy positiva sobre esas situaciones".
El estudio analizó de forma específica la cuestión racial, pero Rothbard dice que hay otros escenarios sociales posibles entre los diversos grupos de trabajadores que pueden llevar al mismo tipo de intranquilidad social. Basta con tomar, por ejemplo, compañeros de trabajo con opiniones políticas diferentes. "Si el individuo trabaja en un grupo formado por gente que defiende ideas políticas liberales propias del partido Demócrata, no será buena idea exponer sus ideas políticas si tiene afinidad con el partido Republicano, mucho menos llevar a un evento de la empresa a su compañero o compañera si trabaja en el Comité Nacional Republicano", dice.
Cultivar una "cultura de respeto"
El estudio de Rothbard indica que tal vez sea más difícil para los miembros de equipos con diversidad racial buscar el acercamiento a través de eventos sociales. Pero no hay que imaginar que las personas con antecedentes raciales distintos no puedan trabajar juntas de manera eficaz o no puedan tener una relación de apoyo mutuo. El secreto para mejorar las relaciones de trabajo, dice Rothbard, consiste en el "seguimiento vigilante" de la dinámica de grupo por parte del gerente. "Es preciso que los gerentes estén en sintonía con el nivel de conflicto que las personas puedan estar experimentando y trabajen para cultivar una cultura de respeto", dice Rothbard.
En un ambiente en que los empleados son respetados por su conocimiento, las informaciones y el conocimiento que proporcionan, las relaciones en el ambiente de trabajo —inclusive relaciones interraciales— son, por norma, más sólidas. Eso se debe, principalmente, a la expectativa implícita entre los compañeros de que se proporcionan entre ellos respaldo emocional y profesional. Se debe hablar de forma abierta sobre la diversidad y celebrarla. "Tendemos a proyectar nuestra visión personal de mundo, y creamos barreras para que las personas se expresen; sin embargo, tenemos que ser más sensibles", dice Rothbard. "Cuando los compañeros interaccionan socialmente, es importante que cada uno sienta que se le escucha. Necesitan sentir que su opinión vale".
El estudio llama la atención también sobre las dificultades asociadas a la introducción de programas útiles de entrenamiento enfocados en la diversidad. La investigación sobre el valor de esos programas tiene resultados heterogéneos. Algunos estudios indican que comprender la diversidad lleva a una mayor cohesión del grupo, mientras otros dicen que los empleados que pasaron por esos programas de entrenamiento tienden a tener un rendimiento inferior en sus equipos. "Incluso a la luz de esta investigación previa, nuestro estudio muestra que las empresas no pueden simplemente lanzar juntas un programa de diversidad y creer que todo estará bien. Es preciso que el programa esté bien pensado y ejecutado prestando gran atención a las experiencias de los participantes, porque eso podrá influir sobre la eficacia del entrenamiento", dice Rothbard.
"No hay almuerzo gratis. Es necesario mucho esfuerzo".
