Por Roberto Gutiérrez, Ph.D de la Facultad de Administración Universidad de los Andes.

Las universidades pueden dejar atrás la imagen de la torre de marfil y acercarse al mundo de las organizaciones. ¿Ha aprovechado usted las universidades a su alrededor? Aquí están algunas ideas para relaciones productivas.

Tome un momento para pensar en los retos que enfrenta su organización. Puede ser difícil pensar en esos retos que tenía antes del COVID-19. Podía tener unos cuántos y tantos otros surgirán después de la pandemia. ¿Qué hacen los líderes cuando enfrentan un problema en sus organizaciones? Una primera aproximación puede ser recoger distintos puntos de vista sobre el asunto. Si esto es así, ¿consultan a los académicos? Esta opción es no es común en América Latina.

Hay muchas razones para que sea poco frecuente convocar a la mesa de discusión a un profesor universitario. Muchos profesores hablan en unos lenguajes ininteligibles y, cuando les entendemos, es muy posible que estén “profesando” sobre cómo actuar sin haber comprendido la situación en profundidad.

Además, en medio del agite, muchos directivos solo consultan a quienes están cerca y toman decisiones antes de conocer múltiples perspectivas. Es difícil
contrariar la imagen del directivo que toma rápidas decisiones.

En este panorama nuestras sociedades desaprovechan parte de su riqueza. Por un lado, las organizaciones no cuentan con los casos y las ideas acumuladas por quienes están dedicados a conocerlos y transmitirlos a las nuevas generaciones. Por otro lado, los académicos dejan de tener oportunidades para confrontar la pertenencia y relevancia de esos conocimientos acumulados.

En las universidades hay conocimientos técnicos (por ejemplo, biólogos y agrónomos que tendrían varias hipótesis sobre cómo aumentar la productividad de ciertos terrenos), conocimientos administrativos (patrones positivos o problemáticos en la gestión organizacional), y conocimientos sobre el comportamiento humano (ideas sobre cómo abordar conflictos, atender a la empatía o identificar patrones en nuestras comunicaciones). Nuestras organizaciones requieren de saberes técnicos, administrativos y humanos.

He tenido la fortuna de explorar distintas formas de interacción con directivos organizacionales. Mi profesión de ingeniero industrial con un doctorado en sociología me ha permitido ingresar al mundo de las organizaciones y ser testigo de su poder. Mencionaré dos experiencias para ejemplificar unas posibilidades que tienen los directivos organizacionales para aprovechar saberes a los cuales tienen acceso nuestras universidades.

Al pasar por Cali, con una población de dos millones y medio al sur de Colombia, una multinacional y su fundación querían mejorar sus procesos de planificación y me invitaron a colaborar. Advertí que mi aporte sería escuchar en qué instancias específicas sufría la planificación conjunta y compartir con los dos grupos, siete empleados del área forestal de la empresa y tres de la fundación, los casos de otras organizaciones que habían experimentado
situaciones similares.

Algunos elementos del diálogo fueron, en este primer ejemplo, la comunicación interna -para hacer compatibles las urgencias del corto plazo con la visión del largo plazo- y externa -e.g., ser reconocidos por tener una cara amable frente a la comunidad-. También surgieron temas complejos como la integración de las distintas dimensiones sociales y económicas en iniciativas específicas. Después de contrastar su caso con el de otras organizaciones, fue claro que las situaciones no eran únicas y las alternativas sugerían tener en cuenta que “solo resuelve un problema quien lo padece”.

El segundo ejemplo de vinculación academia-empresa consistió en colaborar con el posicionamiento interno de la pequeña unidad de Ambiente y Relaciones Comunitarias en Ecuador de una multinacional cementera. Sus directivos decidieron contrastar su caso con el de una petrolera en Colombia para ver la evolución de los temas sociales y ambientales en la industria extractiva de otro contexto.

En el diálogo surgieron oportunidades como liderar cambios sectoriales en el uso de combustibles menos contaminantes, profundizar las relaciones con las organizaciones gubernamentales encargadas de infraestructuras públicas, desarrollar proveedores, y educar para el trabajo y la conservación ambiental.

Estos dos ejemplos ilustran diálogos posibles. Como académico espero que mis intervenciones sean, como propone Clayton Christensen, sugerentes del análisis que los directivos tienen que hacer por su cuenta. “Cuando la gente pregunta qué deben hacer, hago la pregunta en voz alta mientras planteo uno de mis modelos. Describo, entonces, cómo funciona el modelo frente a un proceso similar en una industria diferente a la de ellos. Con frecuencia dicen: “Ok, entiendo”. Y contestan su propia pregunta con mayor contundencia que la que hubiera podido tener yo mismo”.

No se trata de convencer a nadie. ¿Por qué pretender convencer al otro? ¿No es más productivo el ideal político de que cada quien argumente, desde sus principios y convicciones, y en esos diálogos buscar lo más favorable? Los académicos contribuyen combinando la documentación con la discusión. Los profesores podemos dar muestras de la polinización posible: al documentar una experiencia y analizar algunas de sus dimensiones, es posible ofrecer a los directivos herramientas y el uso de ciertas ideas para transformar sus propias realidades. Las ideas son el puente entre los casos de otros y las realidades propias.

De los casos es posible identificar algunas ideas que sirven para comprenderlos y, más importante aún, ayudan a intervenir las realidades propias. Sin el
contraste con otras situaciones concretas y las posibilidades de aplicación que surgen de las abstracciones, las empresas desaprovechan la riqueza de saberes existentes en nuestras universidades.

Como académicos, podemos proponer diálogos productivos. Tener invitados de distintos campos -administración, derecho, ingeniería o arquitectura- en sesiones de clase, ahora con la virtualidad esto es más sencillo, abre las puertas a interacciones muy productivas. Más allá de las reflexiones de los invitados, un intercambio provechoso puede comenzar con la pregunta: ¿cuál es el mayor reto que hoy enfrenta su organización?

La tarea del moderador es guiar el proceso de entrevista para permitir que todos los asistentes comprendan en profundidad el reto y aporten distintas perspectivas para su abordaje. Si esto se logra, no solo obtendrán los estudiantes una comprensión de un problema real, sino también el invitado apreciará el valor de lo que las universidades pueden ofrecer: una mayor comprensión de la realidad y sugerencias sobre cómo transformarla.