La transformación digital exige a los directivos nuevas competencias y habilidades que les permitan afrontar los retos individuales y los de su organización.

En el nuevo contexto de mercados volátiles, inciertos, complejos y ambiguos (VUCA, por sus siglas en inglés), los ejecutivos y líderes de organizaciones se enfrentan a situaciones desconocidas que generan gran confusión. La complejidad aumenta si, ante este contexto, reaccionan abruptamente utilizando estrategias, habilidades y métodos conocidos pero obsoletos, que buscan obtener resultados de corto plazo y ponen en riesgo la sobrevivencia de la propia organización. En muchas empresas se privilegia esta visión parcial y limitada, en lugar de priorizar la transformación que tanto líderes como organizaciones deben emprender para mantenerse competitivos ante el entorno digital.

En una reciente reunión de Unicon sobre el futuro de la formación de directivos, se apuntó al desarrollo ejecutivo como motor de un liderazgo efectivo en toda organización. A pesar de ser éste un axioma elemental desde los albores de la administración, se debe reconocer que utilizar métodos tradicionales ya no funciona en el mundo actual.

El entorno VUCA que enfrentan la mayoría de mercados e industrias presenta retos nuevos y desconocidos para los directivos y sus organizaciones; particularmente ante el nuevo contexto digital en el que la velocidad de transformación requerida – en individuos y organizaciones - se incrementa exponencialmente. De acuerdo con un estudio de IDC, la inversión en dichas transformaciones digitales crecerá de forma sostenida por encima del 17%, hasta superar los 321 mil millones de dólares en 2021. Tecnologías como cloud computing, la inteligencia artificial (IA), machine learning o el internet de las cosas (IoT), entre otras, marcarán el paso. Facilitar esta transición requiere que ejecutivos y líderes desarrollen un conjunto de habilidades y competencias para no quedarse atrás:

Inteligencia contextual (contextual intelligence): asociada a entender el entorno particular de la organización. Cuenta con tres componentes fundamentales: comprensión retrospectiva (hindsight), que implica aprovechar y poner en valor aquello que se ha aprendido del pasado y que aún es de utilidad; previsión (foresight), relacionada con la capacidad de articular aquello que se desea obtener y las acciones a ejecutar para lograrlo; y convergencia (insight), que permite la integración adecuada de los dos puntos anteriores, para identificar y definir el futuro deseado.

Inteligencia estratégica (strategic intelligence): es la capacidad de anticipar tendencias y cambios en el mercado y cadena de valor de la propia organización. Esta competencia provee un sistema conceptual para facilitar y dirigir la transformación requerida. Junto con la inteligencia contextual, permite definir en forma clara el ‘qué’, ‘por qué’ y ‘cómo’, requeridos en la transformación de la organización.

Agilidad de aprendizaje y adaptabilidad (learning agility and adaptability): se refiere a la capacidad de aprender en forma rápida y efectiva a partir de las experiencias vividas, incluyendo la aplicación inmediata de dicho aprendizaje a nuevos contextos enfrentados en forma individual y en la organización. Esta capacidad y agilidad de aprendizaje permiten fortalecer la tolerancia a la ambigüedad e incertidumbre que se enfrentan en la actualidad.

‘Sensemaking’ y ‘Visioning’: el primero de ellos está asociado con el proceso de encontrar el sentido adecuado en la realidad actual, permitiendo que el líder y el grupo de colaboradores definan el rumbo adecuado ante las experiencias, eventos o retos que se presentan en forma confusa, ambigua o inesperada. El segundo de ellos permite crear un mapa del futuro, acompañándolo de un ‘collage’ de diversas posibilidades. Dicho sentido y visión permiten, conjuntamente, generar y transmitir la claridad y motivación necesarios en los miembros de la organización.

Storytelling: es una competencia estratégica y uno de los activos individuales más importantes, para crear y fortalecer relaciones y empatías entre miembros de un grupo u organización. Puede servir para múltiples propósitos: destacar la motivación detrás de la estrategia y acciones de la organización; socializar con nuevos colaboradores y motivarlos; transferir conocimiento en el espacio de trabajo mientras se les asesora; facilitar comunicaciones internas y externas; desarrollar equipos y habilidades de liderazgo; ‘conectar’ con clientes, consumidores y socios en la cadena de valor; comunicar ideas e iniciativas complejas; etc. Historias de alto impacto retan en forma positiva al intelecto de la audiencia, provocan emociones, contextualizan y contienen mensajes ‘encapsulados’ dentro de ellas. Una característica asociada a ello es la oratoria, pues tanto el fondo como la forma son fundamentales para lograr el objetivo deseado.

Inteligencia emocional y social (emotional and social intelligence): se relaciona con cuatro dominios: conocimiento personal; autogestión; sensibilidad social; y gestión de las relaciones interpersonales. Contribuye a la capacidad relacional del individuo, fortaleciendo su networking y capital social dentro y fuera de la organización. Para muchos, es el mejor predictor del liderazgo efectivo, ya que es relevante en contextos globales y entornos amplios. Facilita el aprendizaje y provee la capacidad de anticipar, adaptarse, crear y sostener el cambio requerido.

Autenticidad (authenticity): implica el ser y mantenerse fiel a su propia identidad y experiencias, incluyendo los valores, creencias, emociones, necesidades y anhelos que caracterizan al líder o ejecutivo. Ejercer un liderazgo auténtico implica operar en el día a día siendo coherente con nuestra propia identidad. Lograrlo requiere un alto conocimiento personal y transparencia, estableciendo altos estándares de ética, moral y conducta. Además, implica ser lo suficientemente abierto y empático a opiniones y puntos de vista ajenos, antes de ejercer la toma de decisiones en forma impulsiva o con agendas ‘ocultas’ ante miembros de la organización. La autenticidad fortalece la credibilidad y reputación, permitiendo distinguirse en forma positiva para alcanzar un liderazgo efectivo.

Capital psicológico (psychological capital): se relaciona con el nivel de desarrollo del individuo, que influye en su satisfacción y desempeño personal. Está conformado por cuatro estados psicológicos, representados por el acrónimo HERO por sus siglas en inglés: esperanza (hope), asociada con el deseo y ambición necesarios para perseverar en el logro de las metas establecidas; eficacia (efficacy), que influye en la capacidad de lograr dichos objetivos ante contextos dinámicos y no previstos; resiliencia (resilience), que permite afrontar dichas adversidades resistiendo a dichos cambios e incertidumbre en el entorno; y optimismo (optimism), asociado con la capacidad de asociar eventos positivos con los integrantes del equipo, decisiones y acciones desarrolladas, y los eventos negativos como aprendizajes, situaciones temporales y asociadas a aspectos específicos en la dinámica del equipo y la organización.

Pensamiento creativo e innovación (creative thinking and innovative behavior): de acuerdo con el World Economic Forum, la creatividad es una de las habilidades fundamentales hacia el 2020. Entre otras cosas, contribuye a la construcción de una cultura organizacional para la generación de ideas e iniciativas asociadas a productos, servicios y procesos que enriquezcan la propuesta de valor y operaciones de la organización. Desde una perspectiva estratégica, el liderazgo debe posicionarse como un motor de innovación en dos sentidos: estableciendo un ambiente de trabajo enfocado en la creatividad y subsecuente innovación asociada a ella; y como medio para alcanzar la competitividad requerida en la organización ante los cambios y entorno enfrentados.

Perspectiva global e inteligencia cultural (Global mindset and Cultural intelligence): la habilidad para ejercer un liderazgo global – independiente de la cultura o entorno que se enfrente – es crítico para el éxito de la organización. Para lograrlo, la inteligencia cultural – definida como la capacidad de relacionarse y trabajar en forma efectiva en contextos y situaciones culturalmente diversas – es fundamental. Ambos elementos permiten promover y gestionar la diversidad e inclusión requeridos en la organización.

Liderazgo colectivo (collective leadership): ser incluyente e involucrar a los colaboradores en el análisis y toma de decisiones permite generar empatía, compromiso y motivación para alcanzar el éxito en la organización. El liderazgo requerido en la actualidad no puede ser autoritario ni asociado al poder o posición ejercida; debe estar enfocado en facilitar y empoderar a los colaboradores en todos niveles. Esta capacidad permite promover una toma de decisiones descentralizada, promoviendo altos niveles de colaboración y un sentimiento de objetivos compartidos por el equipo.

Cultivar estas habilidades permite construir una ruta para el liderazgo efectivo requerido en la organización. De igual forma, y para salir adelante ante esta nueva normalidad, se requiere desarrollar y poner en valor estas habilidades y competencias, empujando a través de ellas tres pilares fundamentales para generar el impacto y transformación requeridos en la organización:

1. Enfoque en las personas. Todo cambio de gran magnitud y escala no podrá ocurrir si no se cuenta con el involucramiento y motivación requerida en el talento de la organización. Se debe ser extremadamente claro en la ruta de transformación (transformation journey) por la que se desea navegar, dejando claro el ‘qué’ y ‘para qué’ asociados a ello. No contar con motivación, objetivos y metas claras, será sinónimo de avances marginales o un fracaso inminente.
2. Definir e implementar los procesos requeridos. Una vez que se han definido el ‘qué’ y ‘para qué’, es fundamental definir el ‘cómo’. Esto está expresado a través de los procesos y actividades asociadas a la transición, considerando el estado actual y deseado en forma general y en cada una de las áreas y funciones que conforman la organización.
3. Establecer el marco de referencia (framework). Contar con el ‘qué’, ‘por qué’ y ‘cómo’, presenta las bases para establecer la plataforma sobre la que se llevará a cabo la transformación requerida en la organización. Dado que predecir el futuro es altamente complejo, una de las consideraciones más importantes es asegurar que los sistemas de soporte elegidos o desarrollados cumplan con la agilidad, escalabilidad e interoperabilidad requerida.

El mundo actual nos presenta un escenario en que la incertidumbre será mayor, más compleja ambigua y dinámica, acompañada además de diversos elementos asociados a la era digital. Aquellos ejecutivos y organizaciones que logren desarrollar las habilidades, competencias e iniciativas para adelantarse y destacar en forma efectiva – privilegiando una visión estratégica por encima de una operativa o de corto plazo – serán las que destaquen ante los retos que enfrentan ambas partes en el futuro inmediato.

**Texto escrito por Marco Antonio Serrato para EGADE IDEAS**

FOTO: UNSPLASH.COM