Expertos entregan las principales recomendaciones.
En el 2025 Colombia aspira a que su productividad sea sostenida y genere un efecto de mayor crecimiento en su Producto Interno Bruto. Es un reto que está planteado en el documento Conpes 3866 de 2016 “Política Nacional de Desarrollo Productivo”, en el cual hay un diagnóstico y unos objetivos para resolver fallas del mercado, del Gobierno, de articulación desde las unidades productoras, los factores de producción y el entorno competitivo.
En todo este proceso en marcha, el tejido empresarial del país, que según Acopi conforman 2,3 millones de mipymes en 13 regiones, tiene un papel decisivo. Y la exigencia para estas organizaciones es de un contexto competitivo en desarrollo, implementación de estrategias para mejorar en calidad e innovación, mejorar la productividad y sobrevivir en un mercado abierto y global.
“En la dinámica de los negocios hay más empresas que entran y sectores que se aniquilan, porque estas reducen sus costos y otras apuntan a mercados extranjeros. Y la productividad exige eficiencia, producir bienes a bajo costo y en el mayor volumen o cantidad”, analiza Rosmery Quintero, presidenta de la Asociación Colombiana de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (Acopi).
Para alcanzar la eficiencia, los estudios indican que las empresas se plantean mejorar en calidad, precio, servicio, imagen, tecnología, capacidad de gestión, capital, costos e información. Y uno de los primeros pasos que debe considerar la gerencia de las Pymes es la gestión y desarrollo de sus proyectos corporativos.
“Si decide que para sobrevivir en el mercado tiene que mejorar alguno de esos aspectos surge la pregunta ¿Cómo lo hago? A través del desarrollo de proyectos. Mejorar la calidad, es un proyecto. O si quiere innovar su producto ‘vaca’, necesitará de un proyecto”, explica Édgar Quiñones Riso, consultor y Máster en Ciencias Ambientales.
José Luis Polo, investigador y consultor empresarial, afirma que una empresa que no tiene tiempo para identificar nuevas tendencias del mercado, cambios en la cadena de suministro, o mapear el comportamiento de los clientes, no podrá diseñar estrategias orientadas a la sofisticación de los bienes y servicios que produce. “Y mucho menos, podrá implementar proyectos de innovación con éxito”.
El valor de la gerencia y el desarrollo de proyectos están en que pone a funcionar los planes estratégicos de las empresas para conocer el entorno, que recordemos es uno de los objetivos propuestos en el Conpes. Además, define la estrategia corporativa y la capacidad de gestión.
Leonardo Carvajal, gerente de proyectos de Superbrix, analiza que es un tema estratégicooperativo para determinar las necesidades de la industria. “Cada empresario debería preguntarse: ¿Los recursos escasos y de alto valor deben enfocarse específicamente de acuerdo con aspectos del negocio? ¿Necesita garantizar que sus procesos, además de solucionar situaciones puntuales, sean redituables en generación de conocimiento? ¿Es el valor agregado que entrega con su producto o servicio un aspecto crítico que lo diferencia de la competencia y le permite acercarse a la satisfacción del cliente?”.
El Project Management Institute (PMI) y su encuesta anual de proyectos muestran que las iniciativas al interior de las grandes organizaciones en el mundo tienen una tasa promedio de éxito de 71%, alcanzan el 89% de efectividad cuando se implementan con una metodología. Y solo logran el 52% cuando la dirección es de baja prioridad. Como todos los proyectos cumplen sus metas, porque fallan en parámetros, presupuesto, en el tiemo que se visionó, los estudios señalan que se necesita un método.
“Las empresas desarrollan proyectos sin ninguna metodología, a criterio de la experiencia de un director de proyecto o de planeación y, en el caso de las Pymes, de la gerencia. Es por eso que se necesitan herramientas con unos pasos”, agrega Rosmery Quintero.
Roberto Delima, gerente de Fundelima, explica que sus directores de áreas proponen las iniciativas y es la junta directiva la que las evalúa y define. “Es importante tener un departamento de proyectos, pero a las Pymes les cuesta tenerlo. Nos preocupa cumplir más las normas del Gobierno”.
José Luis Polo subraya que el principal obstáculo para la Pyme es la escasa capacidad financiera, “la cual restringe la estructura de inversión a actividades relacionadas con la producción corriente y no contempla fondos destinados a actividades con mayor nivel de riesgo o incertidumbre”.
Pero si las cabezas de las empresas ponen como barrera el presupuesto para tener una oficina de proyectos, Édgar Quiñones y Leonardo Carvajal coinciden en que esta área de gestión puede ser encabezada por una persona que debe adaptarse a la realidad de la compañía. De acuerdo con la flexibilidad, el tamaño y la madurez de la organización, así será la oficina de proyectos. “Todo depende del enfoque que se defina a nivel estratégico”, agrega Carvajal.
Quiñones concluye que así como las grandes empresas tienen debilidades en el éxito de sus ideas, las Pymes con las buenas prácticas y estándares, pueden mejorar sus proyectos. “Y el próximo paso de madurez es el montaje de una oficina, porque hacía ya van las Pymes del país y en la búsqueda de la productividad”.
