John Onoda, asesor senior con FleishmanHillard, miembro de su Junta Internacional de Asesores.
Por estos días, se necesita un cronómetro para medir el tiempo entre que un asunto surge y algún gurú, bloguero, experto imparcial, algún político u otro sabelotodo vaya a expresar su opinión a través de las redes sociales o aparezca en los medios informativos. Los ataques comienzan casi instantáneamente, y casi siempre la primera víctima resulta ser la verdad de la cuestión en ciernes. Sea el tema acerca de una elección cuestionable, un tiroteo en una escuela, el error de un político, una brecha de seguridad cibernética o un accidente industrial, se puede apostar que alguien ávido de atención comenzará a interpretar el evento mucho antes de que los hechos reales salgan a relucir. A veces, incluso a medida que el suceso está ocurriendo.
¿Qué se supone que deba hacer un profesional de las comunicaciones responsable de proteger la marca bajo amenaza, y la reputación corporativa? Si ese profesional trabaja en una organización grande que dispone de su propio equipo de abogados, expertos en riesgo, una deuda significativa financiada por inversores cautelosos, tiene relaciones con el gobierno y una maquinaria de ventas y marketing poderosa, habrá de seguro choque de intereses opuestos. Las comunicaciones quedarán en el ojo del huracán. Los abogados advertirán en contra de decir nada o abordar de ninguna manera el asunto antes de que todos los hechos y factores legales sean determinados. El personal de finanzas querrá suavizar las preocupaciones de Wall Street acerca de las ganancias. Ventas y marketing querrán emitir los mensajes más positivos posibles para evitar el hundimiento de los retornos. Y un largo etcétera.
Lo que sucede con demasiada frecuencia es que el comunicador, cuyo instinto es ser transparente y comprometido, se van a encontrar retrasados y perderán la oportunidad de responder al primer ciclo noticioso, que resulta crítico. Incluso lo que es peor, queda paralizado por días si la situación empeora y los comentaristas chacharean acerca de “la debacle de relaciones públicas”.
Para organizaciones de significativo tamaño y visibilidad, o para jugadores de industrias de alto riesgo -energía nuclear, química, transporte aéreo- la mejor variante es asumir que desde ya existe una crisis en gestación, que puede golpear el negocio en cualquier momento, tan inesperadamente como el ataque de un gran tiburón blanco a un bañista. Es un tema de cuándo, no de si va a pasar. Y ciertamente el impacto será fuerte, y las consecuencias malas. Así que lo mejor es prepararse.
Estas son algunas cosas que se pueden anticipar:
Al menos, trate de determinar los tres escenarios más probables de crisis. Piense cada momento de la situación, qué funciones y qué departmentos van a tener un lugar en la mesa corporativa a la hora del debate. Distintos actores tendrán diversos grados de influencia, en dependencia del escenario. Pero los abogados siempre van a traer un megáfono consigo. Anticipe sus argumentos e imagine cuál puede ser la respuesta más contundente que puede darles.
Tome el tiempo de ir conociendo los individuos clave que tendrán el mayor peso en una crisis, antes de que esta comience. Invite a un café o a un almuerzo al director de evaluación de riesgo -chief risk officer. Júntese para desayunar con el manager de asuntos de gobierno, quien lidia con las agencias reguladoras más importantes para su compañía. Hágase amigo de la persona encargada de recibir las llamadas de los inversionistas ansiosos. Entérese qué es lo que les provoca insomnio, y así sabrá qué temor va a guiar luego sus acciones.
Haga lobby y eduque a los ejecutivos top acerca del valor de la reputación corporativa, para que no sea un tema ignorado con facilidad cuando surge la crisis y todos están nerviosos. Para muchas compañías, su reputación es el principal activo intangible, con un valor de millones, hasta billones de dólares. Descuidar ese valor por no concederle especial atención es irresponsable como mínimo, por no decir tonto de plano, especialmente si se trata de compañías públicas.
Identifique y construya relaciones con aliados que lo van a ayudar cuando sea necesario difundir su versión de la historia, o resaltar las cualidades positivas de su compañía. Vea si hay algún alcalde, senador o congresista que puede recordarle al público acerca de sus iniciativas en apoyo a la comunidad. Mantenga relaciones con organizaciones no gubernamentales -ONGs- que puedan reconocer luego que la compañía ha trabajado diligentemente para solucionar el problema, incluso antes que surgiera la crisis. Entre en contacto con miembro del board, el colectivo de pensionados, con académicos, expertos y tanques pensantes o socios de negocios que puedan dibujar un cuadro creíble y balanceado acerca del asunto que se está desarrollando.
Establezca canales abiertos de comunicación con blogueros y otras personalidades influyentes, que probablemente emitan con rapidez sus criterios sobre la crisis en la que interviene la compañía. Los medios de comunicación van a estar monitoreando sus comentarios mientras dure el evento.
Vaya situándose en una posición de asesor, no de alguien que toma órdenes, antes de tener que enfrentarse a oponentes de peso. Si no tiene el hábito de facilitar consejos o no tiene la habilidad de ofrecer feedback sobre las cuestiones fundamentales de negocios que enfrenta la compañía, es tiempo de comenzar a desarrollar esas habilidades y conocimientos.
Asegúrese de que habla con fluidez el lenguaje a favor de los negocios. Todo se rige por los retornos, compromisos hechos con la comunidad de inversionistas, el plan aprobado por el board de directores y la bolsa -si la compañía es pública. Además, asegúrese de entender bien el vocabulario del management de riesgo y la mitigación, las regulaciones del gobierno que aplican, y las secuelas que pueden sobrevenir de decisiones políticas.
Cuando se nada con tiburones, toda preparación es poca.
La versión original de esta columna publicada en Iglés, puede ser accedida aquí.
