Las operaciones de compra y venta de una empresa suelen beneficiar a sus dueños, sin embargo, también pueden alterar los recursos humanos hasta el punto de lesionar su competitividad.

Si bien las empresas son compuestas por individuos, al momento de una adquisición o fusión, las personas suelen quedar o sentirse en situación vulnerable. El factor humano, concuerdan los expertos en el tema, es lo más importante, y lo último que a veces se toma en cuenta.

“El error más común ha sido enfrentarse al cambio considerando únicamente criterios económicos e ignorando el factor humano. Actualmente, ante las cifras de fracaso de las fusiones (más del 60%), finalmente las compañías se van dando cuenta que tienen que prever programas de apoyo a la transición, porque pueden ver mermada una importante ventaja competitiva: el recurso humano”, explica Marion Schulmeyer, jefa de la carrera de psicología en laUniversidad Privada de Santa Cruz de la Sierra (UPSA), en Bolivia.

Algunas compañías comprenden la relevancia de apoyar a los empleados en las transiciones y algo hacen.

Por ejemplo, el Grupo Gloria, en Perú, adquirió este año la industria láctea argentina Corlasa -con alrededor de 100 trabajadores- del cual ya poseía el 50% de las acciones. “Se hizo una reunión con los gerentes y éstos le comentaron la decisión a sus trabajadores. Cuando formamos la trasferencia tuvimos una reunión abierta con ellos, viajamos para allá. Dejamos un gerente allá que está yendo y viniendo. Si existe alguna duda que él no pudiera atender, nosotros lo resolvemos”, explica Fernando Devoto, asesor legal corporativo del Grupo Gloria en Perú.

Sin embargo, no siempre el dar a conocer la noticia a los trabajadores mitiga totalmente su ansiedad. Schulmeyer explica que la administración que se va, comete al menos dos clásicos errores: comunica la nueva situación, pero no explica cómo les va a afectar y no prevé programas de apoyo a todo el personal que será desvinculado.

Es justamente el tema de los despidos el que más atemoriza a los ejecutivos y trabajadores de las empresas que cambian de dueño. Y ciertamente, éstos pueden perturbar su normal funcionamiento. 

Por eso es que en cualquier proceso de fusiones o adquisiciones, hay que ser muy cuidadoso en el diagnóstico en relación a los recursos humanos, buscando minimizar las "bajas".

Es el caso del  Grupo Aval de Colombia,  que cuando compró la financiera BAC-Credomatic, presente en varios países de Centroamérica, los ejecutivos colombianos se reunieron varias veces con los directivos de la empresa adquirida y visitaron sus dependencias para conocer el nivel de cambios que convenía implementar.

Según Ernesto Castegnaro, CEO de la red financiera BAC-Credomatic, no se despidió gente porque no fue necesario. "Aval no tenía presencia en Centroamérica y encontramos en BAC una excelente organización, de muy alta rentabilidad".

Una suerte.

¿Cómo se vive el proceso?

Sin embargo, estos happy end no son los más habituales, y aunque no se produzcan despidos masivos, es natural que los nuevos líderes lleguen con sus equipos y reemplacen a los antiguos.

Ante esto, según Rodolfo Sommer, sicólogo y gerente general de la consultora de headhunting SommerGroup, lo peor es el silencio o derechamente el engaño, pues la intranquilidad hace que las personas busquen mayor información y si no la obtienen, "comienza el imperio del rumor". 

Pero no es lo único. Una vez que los despidos se producen, las personas, por mucho que comprendan que su caída fue por un cambio en el tablero de ajedrez, y no por incompetencia, pasan por etapas de negación, desconcierto e incredulidad; luego se transita por una etapa de tristeza profunda, desesperación y o depresión; y finalmente se cae en la resignación o tranquilidad.

"No es que la empresa que adquiere otra y hace cambios en su personal deba cambiar sus decisiones por estos costos, pero debe comprender que sí es su responsabilidad minimizarlos, por ejemplo, entregando  información clara", dice Schulmeyer. 

Distintos casos, distintas recetas

En todo caso, los resultados son más o menos traumáticos según el tipo de proceso de cambio de propiedad. Por ejemplo es distinto si una empresa es vendida solamente en una parte, a que pase ser bajo un sistema de gestión privado a uno estatal politizado, o que se fusione o venda a la competencia para ser aniquilada.

Ahora, siempre se producen cambios en la cultura organizacional, y esas suelen ser de las más duras de las modificaciones. “Lo que se debería hacer una debutante unidad de Recursos Humanos es preparar a las personas, sobre todo, en los cambios de cultura que se viene. Puede que el salario sea prácticamente el mismo, pero si cambia todo el entorno puede ser  un choque muy grande”, dice Ottavio Benfatto, sicólogo empresarial de Guatemala.

Para reducir los niveles de incertidumbre y como medio para que los trabajadores conozcan mejor a su futuro empleador, se recomienda la inducción, un mecanismo que facilita la adaptación. .

“Decirles ésta es la historia de la empresa, el estilo de trabajo, la cultura, los accionistas. Con tal de evitar que el personal tenga un shock, cuando finalmente eso se exprese en la práctica. Esto, porque es bastante traumático cambiar los hábitos, volver a ganar los fueros y hasta adaptarse a la  modificación de la papelería”, concluye Benfatto.

Por último, Sommer recomienda que para una óptima transición “se designe a ciertos líderes que cuenten con las competencias necesarias para poder enfrentar y transmitir el cambio, como contar con la credibilidad y confianza de sus subalternos, ser mediático y comunicativo, ser capaz de tomar decisiones en forma autónoma y oportuna”.

Y bueno ¿no se dice por ahí que los líderes se ven en tiempos difíciles?