Por Howard Yu, profesor de Administración e Innovación Estratégicas en IMD, y miembro del grupo que imparte el programa de Planeación de Desempeño Ganador.

Si analizamos cualquier industria, veremos que las empresas luchan por diferenciarse de todo lo que existe en el mercado. Por ello, me sorprende que una de las quejas más comunes de los altos ejecutivos es que "Mi producto se está mercantilizando. ¿Existe alguna forma de evitarlo?"
Antes que nada, una buena noticia: los ejecutivos que están listos para reconsiderar su estrategia pueden evitar la trampa de la mercantilización (conversión en producto de consumo masivo).
Sin embargo, como la mayoría de las cosas, esto no se logra fácilmente. Empecemos analizando dos de las reacciones más comunes e inefectivas hacia la mercantilización.

La primera son las nuevas características de un producto o servicio, las cuales pueden ser populares para los clientes pero no garantizan que pagarán más dinero por ellas. De un modo u otro, la competencia no tardará mucho en copiar la idea y con versiones más económicas provenientes de Asia que aparecerán de la nada en el mercado y desestabilizarán a toda la industria.

Otra respuesta común es alejarse de vender productos solos y vender paquetes de servicios, lo que se traduce en ofrecer consultoría para realce de ventas, llamándola solución. Tristemente, esta desgastada estrategia raramente ayuda a las empresas a escapar. Entonces ¿qué se puede hacer?

Comprender cómo la modularidad conlleva a la mercantilización
. La única forma de escapar de la trampa es reestructurar una situación para poder realizar un cambio fundamental en la estrategia. Y el mejor punto de partida es comprender que es lo que genera la mercantilización: la modularidad del producto.

Los productos modulares se fabrican con componentes que comparten interfaces estándar, por ejemplo, una computadora personal: se compone de un disco duro, una tarjeta madre, memoria, el microprocesador y demás piezas, las cuales comparten interfaces estandarizadas. Esta estandarización permite a las empresas especializarse en componentes individuales; en la medida en que cada compañía se adhiera al estándar para innovar y fabricar una pieza en especial, el producto final funcionará perfectamente.

Hoy en día, los productos modulares están en todas partes, desde aparatos para escuchar música hasta autos y aviones comerciales, sin embargo, este es un fenómeno muy reciente. Hasta finales de los años 50, las computadoras centrales eran máquinas complejas, integradas en su totalidad, diseñadas y fabricadas para un propósito específico. Cualquier cambio en la apariencia de la máquina requería una reingeniería completa de todo el diseño. Esto conllevó a la proliferación de líneas de productos, progreso lento de la innovación e incertidumbre entre los clientes.

A principios de los años 60, IBM lanzó una computadora central llamada IBM 360. Los ingenieros definieron un estándar común para controlar la conexión entre los componentes para que los desarrolladores pudieran trabajar en paralelo con cada pieza. La velocidad de innovación y la mejora del producto aumentaron de forma significativa. Los clientes podían combinar las especificaciones de los productos de acuerdo a sus necesidades. En otras palabras, la modularidad es una solución de ingeniería que facilita en gran medida la innovación continua.

Pero la modularidad conlleva a dos consecuencias imprevistas. En primera, otras empresas pueden penetrar en la industria con estándares predefinidos. Y la segunda es la globalización del producto.

Al disminuir la barrera para poder entrar, la modularidad permite a los fabricantes de las economías emergentes tomar una rebanada del pastel y a menudo, aprovechar la ventaja inicial de pagar sueldos bajos. Sin embargo, con el paso del tiempo, estos competidores se encargan del diseño del producto y de la obtención de los componentes.

Hoy en día, las maquiladoras de Taiwán diseñan y fabrican la mayoría de las computadoras personales en el mundo. Algunas de estas empresas, eventualmente desarrollan la capacidad suficiente para promover su propia marca. No es de sorprender que muchas firmas occidentales fabricantes de PC se encuentren azoradas por nuevos competidores. Los productos se mercantilizan porque cualquiera puede hacerlos y regularmente con costos más bajos.

¿Cómo las empresas pueden evitar la trampa de la mercantilización? ¡Tal vez los gerentes deban de seguir el ejemplo de Mickey Mouse! Cuando Disney entró a China, se topó con un infierno de mercantilización, un mercado en donde los competidores podían evitar los costos del desarrollo del producto y al mismo tiempo, avanzar más rápido dentro del mercado. La piratería endémica de DVD en China, permitía a los competidores locales fabricar productos exactamente iguales a los de Disney pero sin incurrir en ningún costo de desarrollo. Algunos DVD piratas aparecían antes del lanzamiento de la versión oficial, lo que significaba que los competidores podían moverse aún más rápido.

La respuesta de Disney fue reconsiderar los problemas que los clientes querían que se resolvieran y reestructurar sus propios productos de forma eficiente. De esta forma, en 2008 lanzó el primer Centro de Aprendizaje de Inglés en un parque temático en Shanghai. El objetivo, enfocado a niños de 2 a 10 años fue desarrollado en los Estados Unidos y las clases las imparten asistentes angloparlantes nativos. Esta idea se volvió tan popular que en los siguientes tres años se han creado más de 30 centros en todo el país.

Disney descubrió que los padres no querían gastar dos o tres Yuanes por una película pero sí sus ahorros para asegurar una mejor educación para sus hijos. En otras palabras, Disney reestructuró su propuesta de producto y reintegró las actividades de la firma para enfrentarse a un problema apremiante: En un mundo globalizado ¿cómo puedo preparar mejor a mis hijos desde una edad temprana? [1]

Es importante reconocer que Disney no solamente creó el producto adecuado, cambió a una nueva categoría de producto. Una solución de mercadotecnia tradicional – como atacar a un grupo de clientes existentes, platicar con los distribuidores actuales o realizar encuestas a gran escala – hubiera generado poca información en este contexto.

Los ejecutivos que desean evitar la mercantilización deben empezar por reconsiderar los problemas que sus organizaciones pueden resolver y después reintegrar las actividades de la firma en una forma completamente diferente.

Deben estar preparados para seguir un camino que nunca pensaron que iban a recorrer.