En 2005 el mercado chileno de call center prometía crecer a tasas del 20% anual, mientras aumentaba vertiginosamente el número de empresas que competían por ofrecer servicios especializados de televentas, marketing, fidelización, cobranzas bajo la modalidad del outsourcing, apoyándose en sofisticadas herramientas tecnológicas y en una mano de obra dispuesta a satisfacer las exigentes necesidades de los clientes.

Cinco años después el escenario está cambiando de forma radical. La Federación de Trabajadores de Call Center de Chile ha encendido la luz roja para advertir que los costes están haciendo menos competitiva a la industria local, y que ello estaría impulsando a varias empresas chilenas a migrar sus centros de atención de llamadas a otros países de Latinoamérica, como Perú y Colombia, donde el precio de mano de obra ligada al servicio es menor.

El informe de competitividad del Foro Económico Mundial de 2009 avala la preocupación del gremio chileno, ya que en él se determinaba que Chile había disminuido dos lugares en su nivel de competitividad, pasando del puesto 28 al 30, mientras que Perú y Colombia subían cinco posiciones. El resultado es que desde 2009 hasta la fecha ya se han perdido 1.500 puestos de trabajo en Chile, según anunció recientemente la Federación de Trabajadores de Call Center del país, detallando que contratar operadores telefónicos en Perú es hasta 25% más barato que en Chile y, en Colombia, hasta 17% más económico.

“La hora de trabajo de un operador chileno de call center efectivamente es superior y tiene un coste promedio de 4,82 dólares mientras que en Colombia el coste es de 1,10 dólar y en Perú es de 1,03 dólar, según datos publicados en los medios locales”, afirma Juan Fernando Guzmán, profesor de Administración de Recursos Humanos de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad Andrés Bello, y socio consultor de CMG Consultores, consultora chilena especializada en la gestión estratégica de personas. Estas cifras, dice, reflejan con claridad por qué en Chile las plataformas de atención al cliente se están mudando a las naciones vecinas.

Es más, a su juicio, hay una gran similitud entre este fenómeno en pleno desarrollo en Chile y lo acontecido hace unos años atrás en la industria estadounidense de call center, cuando numerosas multinacionales protagonizaron un éxodo de sus centros de llamadas a México, India, Filipinas y Sudáfrica, incentivadas principalmente por los menores costes de mano de obra.

Según datos publicados por la revista Call Center Magazine en 2003, una empresa estadounidense podía ahorrar hasta 40% de sus costes en personal, si operaba su plataforma de atención al cliente en dichas naciones.

Calidad del servicio en jaque. Pero no sólo los mayores costes de mano de obra estarían dictaminando la externalización del servicio en Chile a otros países de la región. Lo cierto es que el mercado chileno de call center ha acumulado un cóctel de factores, como la calidad del servicio ofrecido, la preparación de la mano de obra y la gestión comercial del negocio,  que estarían incidiendo negativamente en la pérdida de competitividad chilena, comenta Eduardo Barros, profesor de Psicología Organizacional de la Escuela de Administración de la Universidad Católica y socio de EMB Consulting -consultora chilena especializada en los procesos organizacionales y gestión de personas-.

Si bien las empresas estadounidenses vieron una oportunidad de negocio al trasladar sus centros de llamadas al extranjero, lo mismo que ahora está pasando en Chile, la industria estadounidense de call centers siempre ha estado en condiciones de entregar un buen servicio, explica Barros. “En cambio, en Chile, la calidad del servicio de la industria se ha alejado de los estándares internacionales y ello lo podemos observar en los altos niveles de ausentismo laboral, un aspecto que resulta preocupante”, añade.

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De acuerdo a cifras hechas públicas por la Federación de Trabajadores de Call Center de Chile, el ausentismo laboral en los call centers locales llega a 20% de lunes a viernes y a 50% los fines de semana, cifra que caería a 15% los fines de semana en Colombia y Perú, respectivamente.

Cuando hay una elevada tasa de ausentismo laboral, “jamás es responsabilidad exclusiva de una de las partes, esto es responsabilidad tanto de la mano de obra como de la empresa”, sentencia Barros, enfatizando que el ausentismo se da en aquellas compañías que en general han invertido muy poco en el desarrollo profesional de sus empleados.

Barros asegura que “no hay una apuesta consistente en la industria por realizar una adecuada selección del personal, capacitarlo y asistirlo en su posterior desarrollo como profesional a cargo de la atención al cliente”. El resultado lógico de dicha omisión, añade, es la desmotivación del empleado, bajo compromiso con la empresa, ausentismo, alta rotación y, por ende, una calidad del servicio deficiente.

La baja inversión en el recurso humano. Aunque una excepción a la regla estarían siendo algunas empresas chilenas del sector financiero -que en su mayoría poseen sus call centers in house-, y que han invertido en capacitar de mejor forma a sus trabajadores, ejemplifica Barros. Los empleados de estos centros de llamadas, describe, han sido debidamente seleccionados y entrenados para manejar con destreza una llamada de un cliente enojado, cuentan con mejores protocolos de atención y están logrando brindar un mejor servicio.

En síntesis, la banca en Chile ha entendido que su negocio depende demasiado del buen servicio telefónico que pueda ofrecer, sostiene, añadiendo que para lograr mayores niveles de rentabilidad, necesariamente la compañía tiene que invertir en mayor especialización de la mano de obra.

Parte de esta estrategia también implica que las empresas cumplan con condiciones especiales de ambientación en sus plataformas de atención al cliente, dice Sergio Rivera, profesor de Gestión de Ventas de la Facultad Economía y Negocios de la Universidad Andrés Bello, considerando que los empleados operan en una cabina telefónica de pequeñas dimensiones y en turnos de trabajo que suelen ser bastante extensos. Sin embargo, son muy pocas las compañías en Chile que logran cumplir con los requisitos mínimos de ambientación -puesto físico del operador telefónico de 2,30 metros cuadrados como mínimo, sistemas de iluminación, ventilación y aislamiento contra el ruido adecuados, además de buen funcionamiento de los equipos-, “y cuando las empresas cumplen con estos estándares en sus centros de llamadas, su coste tiende a dispararse”, asevera.

También son muy pocas las empresas del sector en el país que pagan las horas extras, ofrecen incentivos y un sueldo acorde con el mercado de trabajo local, recalca, “lo que ha creado un entorno laboral desfavorable para los empleados chilenos de call center, que ha terminado por desmotivarlos, mellando en la calidad del servicio que brindan al cliente”.

Servicio de call center, ¿un commodity? Otro aspecto ligado a la calidad del servicio es la eficiente gestión del negocio y la capacidad para ofrecer mayor valor añadido a los clientes, un terreno en el cual el mercado chileno tiene mucho camino aún por recorrer, opina Juan Pablo Forno, director académico y profesor del diplomado de Customer Intelligence de la Universidad de Chile y socio fundador de Formulisa, empresa chilena enfocada a rentabilizar la información, modelando el comportamiento del consumidor.

“Una pregunta interesante es ¿qué vende un call center?, si la respuesta son minutos de atención o cantidad de ventas de un producto o servicio, este enfoque es muy limitado y más bien responde al modelo de un producto commodity”, comenta. El negocio debería estar orientado a satisfacer en forma integral al cliente y generar una propuesta de valor, explica, lo que implica realizar análisis avanzados de los datos a partir de la información que se obtiene de los clientes, generar informes que permitan optimizar la atención comercial de los operadores telefónicos y anticiparse a escenarios futuros mediante la aplicación de modelos predictivos.

En otras palabras, la industria debe incorporar inteligencia de negocios o Business Intelligence a su gestión comercial, asevera Forno, si desea mejorar los actuales estándares de calidad del servicio. Y si bien la tecnología está disponible en el mercado local, reconoce que invertir en inteligencia de negocios es una estrategia compleja y de largo plazo, ya que la empresa que brinda el servicio debe contratar a profesionales de TI calificados, debe invertir más en software y rediseñar su modelo de negocios. “He visto cómo algunos call center se han embarcado en este proyecto pero no han llegado a un feliz término, principalmente porque la gestión del negocio es muy intensa cada día, y no deja espacio para replantear el modelo de negocios”, dice.

Por este motivo, recomienda que los operadores de call center sellen alianzas con firmas especializadas en proveer servicios de Business Intelligence, lo cual les permitiría optimizar y diferenciar su negocio en menor tiempo.

El efecto en el nivel de desempleo. Según estimaciones de la Federación de Trabajadores de Call Center de Chile, se estarían perdiendo alrededor de 15.000 puestos de trabajo en el país, entre enero y junio de este año, debido a nuevas licitaciones que se adjudicarían operadores del servicio en Perú y Colombia.

"Atento Perú -filial de Atento, uno de los principales operadores de call center de la industria mundial- se está ganando todas las licitaciones y van a producirse alrededor de dos mil despidos en Atento Chile", dijo la presidenta de la Federación de Trabajadores de Call Center de Chile, Tamara Muñoz, a través de la prensa local.

Sin duda, lo anterior representa un negativo impacto en la actual tasa nacional y la pérdida de una oportunidad para aquellas personas que no tienen una formación universitaria pero sí técnica, comenta Gerson Volenski, profesor de Gestión de Recursos Humanos Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez, añadiendo que la mayoría de los empleados que trabajan en esta industria tienen un perfil técnico.

No obstante, el efecto también trascendería a otras industrias relacionadas, como por ejemplo las compañías que brindan servicio de capacitación a empleados telefónicos y las empresas que ofrecen equipamiento especial para call center, afirma Eduardo Torres, profesor de Marketing de la Facultad Economía y Negocios de la Universidad de Chile.

Incluso, anticipa que las empresas chilenas que decidan externalizar sus servicios de centros de llamadas a Perú y Colombia, podrían experimentar una merma en su imagen y en la calidad de su servicio, debido a que cuando un cliente chileno llame “le contestará un operador extranjero que no será capaz de transmitir el espíritu de la compañía local, como tampoco podrá interpretar con exactitud cuándo un cliente chileno está molesto, ya que el tono de voz y los modismos difieren mucho de una cultura latinoamericana a otra”. Si esta situación llegara a ocurrir, advierte, es muy probable que el cliente chileno quede disconforme con el servicio que le ha entregado la empresa local.

Y, de hecho, este escenario ya se ha producido antes en Chile. Hace un tiempo atrás Movistar Chile -proveedor local de servicio de telefonía móvil, televisión digital y Banda Ancha- decidió migrar su plataforma de atención al cliente a Colombia, recuerda Rivera, “y al comienzo los clientes chilenos no lograban identificarse con los operadores colombianos, y volvían a llamar a la empresa solicitando que los atendiera un operador chileno”.

Aunque Barros tiene una visión distinta respecto de este punto, argumentando que con certeza al cliente estadounidense tampoco le gustó la idea de tener que tratar con un operador mexicano o indio, “aunque le respondiera en perfecto inglés. Pero la diferencia cultural no fue un motivo lo suficientemente grande para que impulsara al cliente estadounidense a no llamar al contac center, con el tiempo éste logró habituarse”, dice. Hoy el mercado está apuntando cada vez más hacia la globalización del servicio, sostiene, lo que significa que al cliente cada día le va a importar menos que le responda un operador telefónico extranjero, desde cualquier parte del mundo.

Las lecciones para la industria chilena. Varias son las lecciones que puede extraer la industria chilena de centro de llamadas a partir del fenómeno migratorio que está experimentando, pero para Forno la principal moraleja es que el mercado debe potenciar la oferta de valor de su servicio, mediante la incorporación de inteligencia de negocios a su gestión comercial, una estrategia que a su juicio, ayudaría a incrementar su nivel de competitividad regional.

Las compañías también deberían hacer una profunda reflexión y comprender que “la mayor inversión en la capacitación de su personal entrega un valor diferencial de satisfacción al cliente, que significa mayor rentabilidad para la empresa”, dice Barros.

Otra gran lección para el mercado local es entender que es posible mejorar las condiciones laborales, comenta Guzman, teniendo claridad que una gestión estratégica de personas significa procurar el bienestar y la comodidad del trabajador, “lo que a la larga se traducirá en menor ausentismo, mayor profesionalismo y mayor grado de compromiso con la empresa. Quizás así Chile no necesite mirar hacia otras fronteras”.