Santiago. No llama mucho la atención que un ejecutivo como Alejandro Santis sea el gerente general de la cadena de retail Dijon. Conoce bien el mundo de empresas medianas. Fue gerente de las ópticas GMO, gerente de sucursales de la cadena de multitiendas Corona y gerente de división de Forus. Lo que sí llama la atención es que sea el primer ejecutivo en la historia de la empresa que trae experiencia de afuera y no pertenece a la familia Wurman, dueña de la cadena. Su nombramiento hace cuatro meses pretende justamente profesionalizar la empresa. Y el trabajo ya se está notando. Al llegar a la casa matriz, daba la impresión de que estaba terremoteada. Pero no era eso, sino que la mano de Santis ya se hacía sentir: se estaba trabajando en la remodelación de las oficinas para vender una nueva imagen.

La tarea es clara: crecer con fuerza y renovar la compañía. Para ello ya diseñó un plan de expansión de sucursales, mejoras en las eficiencias, en la logística y en el tamaño de las tiendas. De esta manera, la compañía busca que en tres años la facturación suba un 50%. Hasta el momento, las cosas han marchado bien. En 2009 Dijon logró registrar ventas por US$ 56 millones, lo que representa un alza de un 3%, pese a la crisis internacional y a que la operación se basa sólo en venta de vestuario. Y en 2010 esperan que los ingresos suban un 11%. Esta alza vendría de la mano de las cuatro líneas de negocio de Dijon: las tiendas propias –que llegan a 65–, el segmento Animation –con nueve locales–, donde son los representantes de marcas infantiles como Disney, Warner y Mattel –ambas operaciones  son las más relevantes con ingresos por US$ 55 millones–, la distribuidora mayorista Induropa –que distribuye ropa a todos los grandes retailers y que en 2009 vendió US$ 10 millones– y la reciente adquisición de la representación de la marca US Polo, para lo cual van a abrir una tienda este año en el Mall Plaza Vespucio. “Queremos fortalecer nuestro vestuario masculino”, dice Santis. Y al menos el mercado los va a acompañar.  Según Salvador Arenas, analista de la corredora LarrainVial, las perspectivas del retail son buenas porque se espera un gran dinamismo de la demanda interna. “Podemos ver que las ventas durante abril siguen en línea con la recuperación vista a principios de año, y para el segundo semestre se espera que la demanda interna sea uno de los motores del crecimiento económico del país”, dice Arenas. La primera tarea para la empresa es lograr un tamaño adecuado para abordar su mercado objetivo. Según Richard Muñoz, director general de BGM Consultores Asociados, ese es uno de los problemas más complejos de los retailers. Y en el caso de Dijon, sus ventas, número de locales y gama de productos parecen insuficientes para  abordar con éxito los segmentos C3 y D, los elegidos por la empresa. “Dijon ha definido su orientación de negocios en la atención de mercados masivos, pero para eso requiere una cobertura y capacidad operacional de la cual adolece”, dice.

 Expansión. Santis lo sabe. Por eso, planea abrir 12 locales –entre ellos algunas remodelaciones– en 2010. Además, las tiendas serán más grandes: van a pasar de 300 m2 a 600 m2, lo que le permitirá aumentar el volumen de ventas con costos similares. “El foco es incrementar la venta por m2”, dice el ejecutivo. “Sumado a ello, vamos a abrir en total 22 locales en tres años”. Junto a eso, quiere potenciar la marca, lo que significa que habrá un foco claro en los estratos de clase media. “Queremos que sea una marca de familia, y daremos énfasis a las ciudades sobre los 50.000 habitantes”. Para Arenas, Dijon puede sacar provecho de esa estrategia. “En los segmentos medios y medios bajos sigue habiendo buenas oportunidades”, dice. Además, el mayor desarrollo económico ha permitido que los segmentos más bajos se vayan incorporando al mercado formal. “Eso abre buenas perspectivas para cadenas de menor tamaño enfocadas en este segmento”, dice.

En este espacio ingresa al ruedo la tarjeta de crédito que posee el retailer. Actualmente tienen emitidas unas 400.000, de las cuales 100.000 son usadas con frecuencia. Algo no menor si se considera que un 35% de las ventas de la compañía provienen del uso del plástico. Pero las ambiciones en este plano son bajas. La tarjeta es cerrada, por lo que no puede ser utilizada en otros comercios asociados. “Sólo la usamos como una herramienta, para nuestros consumidores”, dice Santis. Pero estos cambios no servirán si la empresa no trabaja en alivianar su estructura de costos. Muñoz ve otros puntos que hay que trabajar. Siguiendo con razonamiento anterior, el consultor estima que no se debe olvidar que Dijon compite en un mercado en el cual participan actores de condiciones considerables –Falabella, Wal-Mart, Cencosud, entre otros–. “Estos competidores gozan de condiciones comerciales y de negocios, que un operador de inferior tamaño tarda mucho en conseguir”, dice el ejecutivo. Entonces, el único modo posible que un competidor pequeño como Dijon pueda mantenerse en el largo plazo, es reorientando su esfuerzo de negocios, cambiando su estrategia.

Según un alto ejecutivo de una consultora local, que pidió reserva de su nombre, Dijon debe generar ventajas en los costos: tener acceso a productos más baratos que el resto, los que en su mayoría se importan. “También hay que tener una red logística mejor que la de la competencia”, dice. Además, debe incrementar su participación de mercado, consiguiendo una predominancia en ciertas zonas geográficas. “Así se pueden hacer estrategias de marketing más focalizadas y crear una red logística más compacta”. Un punto que Santis también tiene en mente.  “Queremos incorporar más ingeniería al mundo de la moda, para de esta manera potenciar nuestra logística”, dice Santis.

Sin embargo, el plan de la firma puede toparse con dificultades a la hora de definir su estructura de financiamiento. La idea es invertir US$ 22 millones en los próximos tres años, donde un 50% de los recursos se obtendrán con un aumento de capital proveniente de los propios dueños y el resto, por medio de créditos bancarios. Según un alto ejecutivo del sector del retail que prefirió no ser nombrado, la fórmula se debe a que el Ebitda de la compañía no es lo suficientemente alto para sacar de allí los recursos propios para sus planes de expansión. A futuro, eso puede ser un grave problema, ya que la empresa siempre va a tener que emitir deuda para financiar sus planes de expansión. Y podría complicar a futuro a la compañía, al minuto de solicitar créditos bancarios. Ésta es una de las tantas tareas que Santis debe realizar. Y las expectativas en él son altas y se espera que esté a la altura