-Tras la aprobación de la Superintendencia de Banca y Seguros, el proyecto de absorción de Edyficar por Mibanco ya es efectivo desde un punto de vista formal. ¿Cómo están materializando la fusión?

-La integración de ambas empresas tiene dos grandes desafíos. El primero ha venido por el lado de los sistemas que operamos, que se han resideñado, y demandan capacitar a los equipos comerciales que los emplean, porque nos hemos quedado con un core bancario que evidentemente hemos repotenciado por la magnitud de la empresa. El otro gran desafío es estandarizar el modelo de negocio, que trasciende al sistema. Es la forma como queremos que nuestros asesores actúen en el día a día, y sobre todo la forma de acompañar y asesorar al cliente a lo largo de todo el proceso de desarrollo en la empresa.

-En este caso el modelo que seguirán es el de Edyficar.

-Totalmente. Edyficar ha tenido crecimientos sostenidos en cartera de 30% a 40% en los últimos años y ha mantenido una mora prácticamente horizontal y promovido además la inclusión financiera responsable. Estamos trayendo parte de su modelo de negocio y rescatando también aquellos componentes de Mibanco que agregan valor a la propuesta final.

-¿Qué principales indicadores arroja la integración de las dos compañías?

-Al estar fusionando a los dos líderes de las microfinanzas nos estamos constituyendo como la institución privada microfinanciera más grande de América Latina en colocaciones. Tenemos una cartera de S/. 7.500 millones, 900.000 clientes de activo y 400.000 de pasivo.

-¿Qué han conseguido a nivel de integración desde que se anunció la adquisición?

-Los sistemas ya operan como un único core bancario y el proceso o modelo de negocios ya camina. Hemos acercado los dos modelos. Hemos capacitado a nuestros asesores, hemos cambiado políticas, pautas… Sin embargo, esto toma tiempo porque estamos de alguna forma reaprendiendo a hacer las cosas, y este proceso además viene matizado con un componente que es más etéreo: la cultura organizacional, nuestra cultura orientada a la inclusión financiera responsable. Si bien el proceso de modelo de negocios nos puede tomar algunos meses más, la integración cultural probablemente sea el reto a mediano plazo más grande que tenemos de cara a lo que es la integración de las dos organizaciones.

-Para Edyficar 2014 fue un buen año, pero en el caso de Mibanco en los últimos años se vio un descenso de las colocaciones. ¿Qué balance hace del pasado año para la antigua Mibanco?

-En Mibanco el objetivo el año pasado fue recomponer los indicadores vitales del negocio, es decir, detener la caída de las colocaciones y la pérdida de clientes y empezar a mejorar la calidad de la cartera. En los tres últimos meses del año hemos visto el resultado de todo este esfuerzo que se trabajó durante todo 2014 y ya empezamos a ver los puntos de inflexión en los que cambiamos la tendencia del indicador, tanto en colocaciones como en clientes, por un lado, como en el tema de la cartera vencida. Lo que tenemos que hacer ahora es consolidar ese punto de inflexión para que la tendencia cambie y se alinee con nuestros objetivos.

-¿Cómo acabó el año Mibanco en cuanto a morosidad? En octubre estaba alrededor del 7%.

-En 2014 acabamos en mora en 7% en Mibanco y en Edyficar en 4,1%. Es una diferencia significativa, y es hacia lo que queremos ir. De hecho, si juntamos ambas instituciones podríamos decir que la mora a finales de año fue 5,7%. Nuestro objetivo es llevarla a finales de 2015 a 4,9%.

-¿Cómo tienen pensado reducirla?
-Hay dos frentes. En el equipo de negocios el desafío está en tener una mejor organización de créditos y luego una metodología de trabajo de seguimiento y cercanía con los clientes morosos. Es parte de la metodología que estamos trayendo de Edyficar. Además con modelos de evaluación que alienten la bancarización pero que nos permitan discernir bien a los buenos clientes de los malos. Queremos reflejar el éxito del modelo de Edyficar que puede resumirse en liderazgo de bancarización y baja morosidad.

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-¿Cuál será la estrategia para mejorar la rentabilidad de la compañía?
-La rentabilidad en microfinanzas es consecuencia de tener un buen modelo de negocio. En principio apuntamos a crecer de 15% a 18% este año, pero además a disminuir la morosidad de forma que la combinación de ambos efectos tenga como consecuencia la mejora de la rentabilidad. Probablemente en una segunda etapa podamos hablar de búsqueda de eficiencias operativas.
-¿Qué objetivos se han trazado como compañía?

-Nos hemos puesto a mediano plazo tres objetivos estratégicos. El más relevante es que entre 2015 y 2020 podamos bancarizar a medio millón de clientes más, lo cual implica obviamente repensar la manera como llegamos al cliente. El segundo es crecer en colocaciones a ritmos de 20% gradualmente y el tercero es expandir un modelo de negocios a otros países de Latinoamérica.

-¿Hacia dónde va el cambio de modelo de canal que permitirá efectivamente incrementar la bancarización?

-Hacia la incorporación intensiva de tecnología. Las microfinanzas son un modelo de negocio con treinta años y han tenido mejoras, pero no han sido cambios radicales. Es un negocio muy intensivo en personas y oficinas, y si queremos llegar a muchos más clientes tenemos que dotar de tecnología a nuestros asesores para poder llegar más lejos, pero también llevar la tecnología a nuestros clientes. Este reto nos lleva a la necesidad de buscar mejores prácticas a nivel mundial, que es lo que estamos haciendo.

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-Pero cada vez hay más voces que insisten en que la billetera electrónica o el nuevo canal tomará tiempo en adaptarse en el país. A corto plazo hay una necesidad.

-A corto plazo vamos a seguir desarrollando las estrategias que hasta ahora hemos implementado: oficinas desconcentradas de las ciudades, una remuneración variable para el asesor que premie la bancarización de nuevos clientes, una cultura organizacional con un paraguas que aliente la inclusión financiera y además la utilización de canales complementarios, como los agentes BCP y las oficinas del Banco de la Nación que nos permiten llegar a ciudades donde no hay otras instituciones financieras.


-En las plazas más disputadas como Lima se deben haber superpuesto oficinas de ambas compañías. ¿Qué van a hacer en esos casos?

-Cerraremos probablemente 18 oficinas y nos vamos a quedar con 280 oficinas propias. No obstante, ya este año el directorio ha aprobado la apertura de 25 más, y además queremos contratar a nuevos 1.500 asesores de negocios.

-¿Cuánto planean invertir este año?

-En términos de oficinas serán unos US$ 15 millones, y además hemos invertido US$4 millones más en la repotenciación del nuevo core bancario y vamos a remodelar nuestras oficinas actuales para generar más capacidad instalada para nuestros asesores.

-¿Cuándo desaparecerá la marca Edyficar?
En un mes lanzaremos la nueva imagen y progresivamente cambiaremos los letreros en todas nuestras oficinas de ambas compañías para remplazarlos por la nueva imagen visual de Mibanco, que será nueva y recogerá componentes de la imagen visual del Edyficar actual. En realidad la decisión de la marca fue probablemente una de las más complejas de todo el proceso porque ambas eran muy fuertes hacia el mercado pero también hacia dentro. Lo que hicimos fue escuchar la voz del cliente a través de focus group en los que también participaron exclientes y no clientes.

-¿En qué zonas se ubicarán las nuevas 25 oficinas que planean inaugurar?

-Vamos a ir por todos lados. El norte nos está dando una excelente respuesta. También se va a generar mucho dinamismo en el sur a medida que se concreten los grandes proyectos de inversión en la zona, y Lima siempre será importante. Terminaremos con más de cien oficinas en la capital.

-A nivel de productos, ¿qué resultado da la mezcla de los portafolios de las dos compañías en la nueva Mibanco?

-Las necesidades de los clientes de pequeña y microempresa están orientadas a dos tipos de financiamiento: de capital de trabajo y activo fijo. Seguiremos impulsando los diferentes productos que tenemos para capital de trabajo y en el caso de activo fijo impulsaremos los préstamos para los locales comerciales, pero también para las viviendas de los microempresarios. Esos van a ser nuestros focos.

-En el caso de Edyficar descartaban la opción de adentrarse en tarjetas de crédito. ¿La mantienen fuera de su portafolio?

-Totalmente. De hecho hasta el año pasado Mibanco tenía tarjetas de crédito y ya no las tiene. Hemos hecho un reordenamiento en la empresa porque en Mibanco participaba en todo el frente de la pequeña empresa que va de S/. 20.000 a S/. 300.000 pero nosotros queremos enfocarnos básicamente hasta S/. 150.000. Eso nos ha llevado a cerrar algunos productos, además de la tarjeta de crédito como el leasing, que no responde a las necesidades del segmento objetivo que nosotros nos estamos planteando.

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-La diversificación de las fuentes de fondeo era una de las tareas que recomendaban las clasificadoras de riesgo a Edyficar. ¿Planean ampliarlas en el caso de Mibanco?

-Parte de esa tarea está cumplida al incorporar el fondeo de la red que trae Mibanco. Aquí se da una combinación muy buena porque, por un lado, Mibanco pone sobre la mesa esta diversificación de fondeo en el retail y Edyficar toda la eficiencia de fondeo institucional. Con el soporte de Credicorp nos quedamos con un respaldo patrimonial que le da una dimensión diferente al nuevo Mibanco. Incluso Standard and Poor’s mejoró la clasificación crediticia de la compañía y la pasó de BBB a BBB+, lo que implica grado de inversión.

-¿Cree que la incertidumbre política y económica que pueda haber este año podría afectar a la evolución de las tasas?

-Las tasas pasivas en soles están teniendo claramente una disminución a lo largo del tiempo, y dado que el Banco Central de Reserva está apostando mucho por la desdolarización creo que esa tendencia debería mantenerse para el resto del año.

-Indecopi sancionó a Edyficar con 10 UIT por no permitir a sus clientes hacer pagos adelantados en Puno. ¿Cuál es su punto de vista sobre este incidente?
-Es un hecho totalmente fortuito y aislado que se dio el año pasado. Es más anecdótico, pero sí nos ha llevado a reforzar la capacitación y la comunicación con nuestros asesores de negocios porque aún cuando ha sido un único casi tenemos que trabajar para que no suceda.

-Uno de sus objetivos estratégicos es la internacionalización en la región. Edyficar viene con operaciones en Bolivia y Colombia bajo el brazo. ¿Cómo les está yendo?

-Queremos llevar nuestro liderazgo en microfinanzas a otros países porque consideramos que tenemos un modelo de negocios valioso. En 2013 llevamos este modelo a Bolivia, dentro del BCP, con una unidad de negocio denominada “Sí, vamos juntos”, que viene avanzando y creciendo. En marzo del año pasado empezamos un greenfield en Colombia, en Medellín. Cerramos 2014 con cinco oficinas y vamos a ir hasta 18.
-¿Por qué su operación boliviana se ha quedado como en una especie de piloto? Tenían planes de expansión que no se desarrollaron.

-La operación sigue creciendo. Ahora ha salido una nueva ley de bancos, y estamos ajustando el modelo en función de esta. Veremos si aceleramos y mantenemos el ritmo que tenemos.
 

-¿Cuántos clientes tienen ya en Colombia?

-En 2014 acabamos con 4.500 clientes y US$ 6 millones en cartera, pero este año cerraremos con 36.000 clientes y queremos crecer en US$30 millones, que es poco, pero estamos creciendo cinco veces. En la segunda mitad del año abriremos oficinas en Bucaramanga, en la región de Santander. Estamos creciendo gradualmente porque nuestro foco más importante es consolidar la integración de Edyficar y Mibanco. Una vez que hagamos esto y seamos una sola institución desde todo punto de vista retomaremos nuestros proyectos de crecimiento en otros países.

-¿Aspiran a ser un jugador importante en Colombia?
En el mediano plazo sí, pero vamos a ir gradualmente. Nuestro foco más importante sigue siendo el Perú.


-Como empresa multilatina, ¿dónde podrían dar sus siguientes pasos?

-Aun cuando no lo tenemos todavía en el radar, México me parece que sería el siguiente en aparecer en la lista.

-¿A largo plazo cómo ve al nuevo Mibanco?
La nueva empresa nos confronta con una serie de desafíos. Ahora que hemos integrado ambas carteras de portafolios de clientes uno de los principales retos es buscar segmentaciones diferenciadas que responsan a las necesidades de los clientes, con propuestas de valor alineadas a estas. Al final el cliente tiene que ser el centro de las decisiones de Mibanco. Luego tenemos que ver toda la estrategia para llegar a nuestros clientes. Otro reto estratégico es el de la distribución. Tenemos que romper el modelo tradicional sin afectar a la relación cliente-asesor y ver cómo incorporamos la tecnología a este modelo.
-En el mercado local nuevas ventas y fusiones. ¿Entra en su esquema una nueva adquisición?
-En los próximos 18 a 24 meses estaremos concentrados en consolidar la integración. Siempre vamos a estar atentos, pero por ahora tenemos un reto tremendo.