-EL BBVA comenzó a incursionar en el mundo digital antes que otros bancos. ¿Qué tanto han avanzando, más de una década después?

-Así es. El presidente del Grupo BBVA, Francisco González, viene hablando del impacto de la digitalización hace más de 15 años. Cuando los demás banqueros le decían “qué cosa tan rara, hablando de digitalización, ¿qué es esto?”. Y hace cinco o seis años toda la banca comenzó a hablar de la importancia de la digitalización y de la irrupción de las fintech, fundamentalmente. Yo diría que el detonante fue cuando el sistema bancario mundial se dio cuenta de que las fintech eran una amenaza real. No obstante, si bien nuestro presidente venía hablando mucho de estos temas, no fue posible en ese momento que el banco se adelantara. A partir de allí, se realizaron muchos cambios organizativos dentro del banco y, de hecho, como resultado esto desencadenó que quien llevaba la banca digital en el Grupo (Carlos Torres Villa) sea hoy el CEO del mismo a nivel mundial. A partir de esa incorporación, el grupo hace una transformación y toma una iniciativa tremenda. Entre ellas, traer gente de Silicon Valley, con un perfil muy diferente al tradicional del grupo, y se hace un planteamiento estratégico que estipula que todo lo que habíamos venido estudiando y analizando lo vamos a ejecutar. Así, hace cinco o seis años el grupo le puso 180 kilómetros por hora al proceso de transformación digital. Evidentemente, el Perú entra en toda esa estrategia. En resumen, la vimos hace 15 años y la venimos ejecutando hace cinco o seis años.

-¿Cuánto han invertido y cuánto han avanzado?

-Es una pregunta bien interesante. Recientemente estuve en una conferencia de prensa en Ciudad de México, donde el Grupo lanzó en México la nueva plataforma de banca móvil llamada GloMo. Allí los periodistas preguntaron cuánto han invertido y cuál es la verdadera potencia de GloMo, y le costó mucho a mi par explicarlo. La verdadera potencia de GloMo es que es la primera aplicación que permite reutilizar los componentes que una filial del Grupo de un país está desarrollando en favor de otro. En el Perú, lanzaremos GloMo en enero de 2019, utilizando mucho los componentes de desarrollo que han utilizado México y España. ¿Eso qué va a permitir? Antes, si el grupo invertía € 1.000 millones al año, el Perú, México y Turquía invertía cada uno en su plataforma, mientras que ahora, vía la transformación interna que estamos desarrollando, con esos € 1.000 millones generaremos muchos más entregables en el futuro. Antes invertíamos una cantidad muy importante de capex (inversión en bienes de capital) cada año en tecnología. No obstante, ahora vamos a lanzar con ese mismo capex muchas más cosas en el futuro. Empieza el trabajo en conjunto.

-¿En qué frentes están trabajando en la transformación digital?

-Visualizamos la transformación digital en cuatro peldaños. Lo grafico así porque cada peldaño es más difícil que el otro. El primero en el que estamos trabajando, sin que sea fácil, pero es el más evidente, es el de ventas digitales. En mi particular ignorancia entendía hace tres años que transformación digital era ventas digitales. Y transformación digital es muchísimo más. Me sorprende que en el Perú haya aún muchísimas empresas que no hablen de ventas digitales. Me sorprende que hace tres o cuatro años yo no le haya dado la importancia que le doy ahora. Hoy las ventas digitales en porcentaje de productos minoristas representan en el banco 42% en abril. En términos de valor ha sido más o menos el 15% en abril. Era el 7% en diciembre de 2017, por lo que imaginarás que la proyección es tremenda. Es un primer peldaño que nos ha llevado discusiones tan estratégicas como qué hacemos con el márketing. ¿Márketing analógico o digital? ¿Cómo repartimos el presupuesto? Además, el conocimiento de un lenguaje nuevo. Ese es el primer peldaño.

-¿Cuál es el segundo peldaño?

-Es un poco más difícil. Es el ejemplo de GloMo e implica construir las plataformas tecnológicas para poder hacerlo. En 2007, el 47% de nuestras operaciones fueron por ventanilla. A 2016 bajó a 7%. Todo lo demás se hace por banca móvil, banca por internet o cajero automático. Esa realidad de que el cliente se ha convertido en un cliente multicanal hizo que nuestras plataformas se conviertan en absolutamente obsoletas. Ya solo desde el punto de vista de eficiencia, un cliente que usa la banca móvil lo hace en promedio 15 veces más que un cliente que va a la oficina. La cantidad de operaciones para procesar se multiplica de una forma exponencial. Si no cambias la plataforma a un sistema tipo cloud, vas muerto. Te mata el costo de procesamiento. Pero no es solo eso. Cuando vas a tu banca móvil no te interesa saber solo el saldo. Quieres que te agrupen cuánto te ha ingresado al mes, cuánto gasto has tenido, que te mande una alerta o que te pongan un mensaje. Eso significa que debe generarse inteligencia detrás en tiempo real y que tenemos que pasar necesariamente al big data. Si no pasamos al big data, vamos muertos. Pero el cliente quiere, además, que cuando esté en una página web llenando un formulario y este se le caiga, poder llamar al chat para que lo conecten. Además, quiere y asume por default que lo que has comenzado en el formulario sea conocido perfectamente por la persona del call center. Uf, fácil decir, dificilísimo de hacer. Tienes que integrar las plataformas. Todo eso hace el segundo peldaño, que es la transformación de los fierros. Eso es cuestión de plata, de visión tecnológica y de suerte. Hay que persignarse y decir “esta es la tecnología”. El tercer peldaño es más difícil y es en el que estamos enmarcamos de alma, corazón y vida. Es la transformación interna. Porque dices “estamos bien” y lanzas tu big data, pero todo eso te lo copian. Y lo copian, además, en solo tres meses.

-¿Cómo se aseguran de que van a tener una verdadera capacidad de diferenciación?

-Ahí es donde pasamos a nuestro modelo organizativo. Tenemos que organizarnos de una forma que fomente a tope la innovación. Y eso para mí es el máximo descubrimiento. Porque tú dices “oye, ¿cómo fomentas la innovación?”. La única forma que hemos visto de hacerlo es cambiar radicalmente la forma en que estamos organizados. Pero radicalmente, destruyendo la organización. Estamos acostumbrados a trabajar por silos y por funciones. Eso ya no funciona. Funcionaba cuando trabajabas en un sistema host, donde tus entradas a producción eran cada tres o cuatro meses. Ahora los clientes dicen “no te demores”. Eso significa que empezamos a trabajar con una metodología de trabajo, una forma de organizarnos por scrums (prácticas bolaborativas), con equipos realmente empoderados y que tienen un tiempo determinado para lograr resultados. Este tercer peldaño es el más potente. Es el que más resultados nos están dando, porque estamos logrando poner EMC (entregables en manos de los clientes) al doble de velocidad de lo que podíamos poner antes.

-¿Qué implica el cuarto peldaño?

-El cuatro peldaño es en el que todavía no estamos. Consiste en crear un ecosistema digital con las fintech. Los bancos en general somos lentos para las fintech. Debemos ir más rápido. Tienen razón las fintech al decirnos “tú, banco, te demoras mucho en tu proceso de toma de decisiones”. ¿Qué teníamos antes? Hasta hace dos años trabajamos con un ciclo de planificación trianual. Yo era un fanático del Balanced Scorecard, Kaplan, tenía mis indicadores, mi cuadro de mando. Eso se acabó, hay que reinventarse. Lo que debes tener a tres años son indicadores estratégicos. Tenemos ocho indicadores: cuatro financieros y cuatro no financieros. Y esos indicadores estratégicos hay que tenerlos como el mantra. Pero nuestra planificación es trimestral. Cada trimestre decidimos qué vamos a priorizar. Ponemos la hoja en blanco y decimos qué priorizamos y asignamos los recursos en función de las prioridades de cada trimestre. ¿Y qué pasa si en el cuarto trimestre se te acaba la plata? No hay problema, está la plata del capex. Seguramente has priorizado bien, pero lo gastaste en los primeros tres trimestres. Las áreas de control han tenido un cambio de mentalidad descomunal.

Esta forma de trabajo con ciclos trimestrales implica que dentro de un trimestre nuestros ciclos de producción son quincenales. Cada 15 días se hace un corte para ver qué se entrega. Eso significa que ya no te sirve que tú, de Desarrollo Comercial, vayas donde Ingeniería y le digas “oye, Ingeniería, ¿crees que me puedas hacer esto?". Y vayas luego a Legal… No, pues. ¡Ya no sirve! Tienes solo 15 días. Entonces, lo que tienes que hacer es ponerlos a trabajar juntos y a la vez, pero no solo eso, sino que, además, tienes que empoderarlos.

-Ese debe ser el tema más difícil de todos.

-Así es. Lo que tú decidas va a misa. “Oye, pero al que has puesto allí es un especialista”. Ya el rango no importa. “Pero es que antes lo decidía el gerente”. Lo siento, ahora lo decide la persona que estás asignando. Y como es una planificación de cada 15 días, la velocidad que hay en la organización es tremenda. Cada tres meses  hacemos un corte. Esto lo comento porque a las fintech tenemos que incorporarlas en estos ciclos de producción y que este ciclo de producción funcione de la manera más rápida. Pero eso no es suficiente porque las fintech pueden tener una muy buena idea. Nosotros podemos tener un reto porque ahora la manera en cómo trabajamos ya no es por encargo. Si tú empoderas, no puedes decir: “Hazme exactamente esto”. Tú le das un reto al scrum. Soluciónenme cómo podemos resolver el hecho de que los colaboradores tengan que esperar mucho tiempo por una respuesta en el teléfono cuando tienen una duda. Y decídanlo ustedes. Pueden decidir poner más gente en el área de consultas o poner un chatbot o un lenguaje natural o formar mejor a la gente. Decidan, pero arreglen el problema.

Imagínate que hay una fintech que te dice que tiene la solución para resolver todas las consultas. La metes es el ciclo productivo, de la programación experimental, pero qué pasa si el desarrollo que ha hecho esa fintech no habla con nuestra arquitectura de sistemas. Entonces, ¿qué tenemos que hacer? Tenemos que desarrollar una plataforma de arquitectura abierta. Tenemos que trabajar con APIS (Application Programming Interface).

-Con eso pueden 'enchufar' a las fintech.

-Así es. Y claro, es un tema que requiere un cambio de mentalidad. Primero bajar un poco la soberbia, pues creo que las fintech pueden hacer mejores cosas que nosotros. Segundo, es un tema de toma de decisiones, que (los colaboradores) estén mucho más empoderados. Tercero, que la arquitectura del desarrollo del sistema sea compatible para sacar cosas rápido. Ese es un proceso en el que todavía estamos.

JEFES QUE SUFREN

-Quiero profundizar en el tercer peldaño. Transformar el modelo de la organización implica que el empleado del banco se adecúe para encajar o se vaya. ¿Qué están haciendo al respecto?

-Hace pocas semanas estuve con un scrum en el que hay una chica de Finanzas que lleva 15 años en el banco. Le pregunté cómo se sentía y me dijo que nunca había disfrutado tanto su trabajo. Me dijo “esto que estoy haciendo ahora es lo que hacía antes, que es hacer los reportes de seguimiento a las campañas”. La diferencia es que ahora, como está en un scrum que hace las campañas de adquisición y productos de activo, ella decide cómo hacer el cuadro de mando y su seguimiento. Me dice: “La diferencia es que ahora veo lo que estamos haciendo. Los fines de semana voy con una amiga a las agencias bancarias y veo si a ella le ofrecen los productos que estamos vendiendo". O sea, hay personas que están en Finanzas, que tienen 15 años en el banco haciendo de mistery shopper. Este es un ejemplo que me emocionó mucho. Este modo de trabajo no solo es para gente joven. Es bien importante generar retos y dar el empoderamiento.

-¿Cómo han tomado este cambio los jefes?

-Los jefes son los que sufren, los colaboradores no. Hace poco un gerente que siempre tiene un desempeño muy bueno me dijo: “Eduardo, yo tenía 14 personas bajo mi cargo y ahora tengo solo dos. ¿Cuál es mi trabajo ahora? ¿Ahora qué hago?”. Claro, como jefe te quedas sin colaboradores porque estos están asignados a scrums. Entonces, se siente un vacío de poder. Es un tema cultural que felizmente en el banco estamos asumiendo de forma muy natural. El rol de jefe cambia. Deja de entrar en los temas micro y se convierte en un staffer que ve qué personas tienen que estar en qué proyecto. El jefe comienza a tener una visión más estratégica. Tiene que levantar la vista, porque deja de tener un trabajo diario. Entonces, el jefe es el que más sufre, ya que debe planificar mejor, porque la gran necesidad de esta forma de trabajo es que debes priorizar mejor y eso requiere mayor visión estratégica.

-Ha pasado un año desde que lanzaron el BBVA Wallet (aplicación que permite pagar desde un teléfono móvil) en el Perú. ¿Cuál es el resultado hasta ahora?

-Bastante mejor de lo esperado. Hemos rebasado las 218.000 descargas desde su lanzamiento. Con este servicio, al que le hemos aumentado funcionalidades, buscamos darle un impulso adicional a la digitalización de nuestra base de clientes.

-¿Qué nuevos productos y servicios verán los clientes del BBVA en los próximos meses?

-Yo creo que hay dos formas de afrontar esto. Como grupo hemos hecho megalanzamientos de cosas muy disruptivas. Lo último fue TCambio, creado para empresas y que pronto lanzaremos para personas naturales. Eso, por ejemplo, lo copiamos de una fintech y que es tener el tipo de cambio como si fueras el cambista. Lo pondremos en banca móvil a partir de junio de este año. Esta aplicación recotiza cada cinco minutos el tipo de cambio. Ahora competimos con el cambista. La otra forma de hacerlo es realizar cambios incrementales que van transformando la vida de las personas, y esa forma, que es un lenguaje de comunicación e innovación, es de menos titular, pero posiblemente toca más al cliente en su experiencia del día al día. Pero prefiero no adelantar más.

-¿Existen limitaciones regulatorias para avanzar un paso más rápido en cuanto a transformarse digitalmente?

-Estamos trabajando permanentemente con el regulador. Como Grupo BBVA hicimos unas jornadas con los reguladores latinoamericanos en México, a inicios de año, a las que invitamos al personal de la Superintendencia de Banca y de los bancos locales para avanzar conjuntamente. Nuestra legislación es moderna, sobre todo en lo que tiene que ver con la inclusión financiera, como la normativa de agentes corresponsales o la de monedero electrónico. Estamos adelantados frente a otros países en lo que tiene que ver con inclusión financiera.

En el tema de digitalización, hemos ido conversando con la SBS para hacer mejoras, por ejemplo en trámites, en requerimientos de firma física, en mantener guardado los vouchers, pues con la tecnología moderna eso ya no se requiere. Estamos trabajando bastante bien de la mano. No sería justo decir que ahora los bancos no podemos avanzar por el regulador.

-¿Cuáles son las metas del banco en cuanto a resultados?

-Tenemos la vocación de ser un banco cada vez más retail. Eso significa querer entrar más en los créditos de consumo, de tarjetas y de pymes. Esa es nuestra vocación, porque en el Perú el potencial de la banca es muy grande. ¿Cómo hacerlo? Es imposible si no te transformas digitalmente. Imposible ser un buen banco retail que dé una buena calidad de servicio si no somos un banco que reconoce que el cliente en el Perú es hoy un cliente multicanal. Es un cliente que cuando tiene una buena banca móvil y que funciona bien, el nivel de vinculación sube y la recomienda, y la pérdida de clientes baja. Queremos ser un banco más masivo y para lograrlo tenemos que llegar a todos nuestros clientes de la mejor manera. Eso se logra a través de la transformación digital. 

Yendo a tu pregunta, tenemos unas cuotas de mercado importantes en segmentos altos del sistema financiero. Tenemos cuotas altas en el hipotecario y en nóminas, por encima del 30% en cada una; en mediana empresa y en créditos vehiculares, estamos por encima del 25%, pero no tenemos cuotas altas en tarjetas de crédito y en consumo. Ahí nos encantaría llegar al 25%, pero nos hemos fijado una meta intermedia, que es llegar a niveles del 15% en corto plazo. Eso para pymes, consumo y tarjeta de crédito, y lo queremos hacer con una estrategia que esté muy soportada en nuestras capacidades digitales y en nuestra capacidad en nuestra red física de distribución, nuestro posicionamiento y nuestra marca.

-En 2017, tuvieron una utilidad neta de S/ 1.338 millones (más de US$406 millones). ¿Cómo viene 2018?

-El primer trimestre estuvimos entre 4% y 5% por encima que en el similar periodo de 2017. En la medida en que los saldos de colocaciones del sistema no crezcan, es difícil crecer mucho en la última línea. El sistema ha estado prácticamente plano durante todo el año pasado. Recién ahora hay un crecimiento interanual en colocaciones de más o menos 4% o 5%, pero el negocio bancario crece cuando los clientes crecen. Si el cliente toma créditos y crecen las colocaciones, el banco crece. Nosotros esperamos que esa tendencia mejore hacia el segundo semestre. Esa es nuestra proyección.

-¿Hubo un repunte en el Perú después de la salida de Pedro Pablo Kuczynski de la presidencia?

-A nosotros nos sorprendió gratamente, a partir de noviembre del año pasado, el repunte de créditos hipotecarios. Y el primer trimestre hemos facturado casi 25% más de lo que facturamos el primer trimestre del año pasado. Se ve una mejora notable en la demanda de crédito para consumo, para tarjetas y para hipotecario. Y pymes en los últimos dos meses también se ha puesto un poquito mejor. Creo que el segundo semestre va a ser mejor que el primer semestre de todas maneras. Además, el primer semestre es mucho mejor que el segundo semestre de 2017, y el segundo semestre de 2017 es mucho mejor que el primero del año anterior. Llevamos una tendencia de cuatro semestres mejorando.

-En 2017, el ROE del BBVA Continental cayó a 18%, desde el 19% logrado en 2016. ¿Este año esperan que suba?

-Sí, eso fue porque capitalizamos utilidades de modo que el denominador subió y las utilidades se mantuvieron prácticamente estables. Por eso el ROE cae un poquito. Vamos a volver a capitalizar, y si los ROE caen porque se está capitalizando la banca, eso no es necesariamente malo. Eso es lo que ha venido ocurriendo.

-Hablaste del sector pyme. ¿Qué están haciendo para atraerlo?

-Las pymes han estado golpeadas en los últimos tres años. En 2017 repuntó un poco y este año las vemos mejor. Creo que tenemos una vocación por ir más a las pymes. En el BBVA Continental, en lo que llamamos las pymes altas, tenemos cuotas bien altas, casi del 25% a 30%, y queremos ir a las pymes medianas. Atraemos a todas las pymes más chiquitas y las microempresas a través de Financiera Confianza, que es nuestra institución financiera sin ánimos de lucro. Queremos atraer a las pymes grandes y medianas, y aquí también se aplica mucho la digitalización. Pensamos que podemos ser de gran ayuda a las pymes con nuestras aplicaciones. Vamos a lanzar una aplicación para que por teléfono puedan hacer sus operaciones. Lo que más le cuesta a la pyme no es el costo financiero, sino el costo de salirse del negocio para tener que venir al banco y hacer la gestión. ¿Qué pasa si la puede hacer por teléfono? Hoy lo puede hacer, antes no podía. ¿Qué pasa si no tiene que cotizar su tipo de cambio con efectivo para que el cambista le dé mejor cambio? Eso ya lo tiene con nosotros. ¿Qué pasa si le podemos conseguir que se desembolse rápidamente su crédito en vez de venir al banco a firmar el pagaré a cada rato? Ya lo tenemos. Trabajamos para darle cada vez más facilidades a las pymes.

BAJA VINCULACIÓN

-Son muchos los retos de la banca en el Perú. Hablemos del principal.

-Así es, tenemos un montón de retos. Diría que el principal reto es bancarizar más, la inclusión financiera. Es una asignatura pendiente, pero creo que la tecnología nos va a permitir dar saltos importantes. Tenemos un proyecto gremial, que es el de la billetera electrónica, que va bien, no espectacular, pero va bien. Y ya no es tan necesaria la oficina bancaria en una zona alejada, pues ahora los clientes llegan por otros medios. Otro reto es que los bancos debemos explicar mejor lo que ofrecemos, hoy no lo hacemos. Vemos que los niveles de vinculación de los clientes de la industria bancaria son relativamente bajos. El cliente peruano rota mucho de entidades financieras. Yo creo que eso no es porque el cliente es malo, es porque los bancos no explicamos razonablemente bien o totalmente bien lo que tenemos que explicar.

No es suficiente ser transparentes, sino explicarnos mejor. Ese es un segundo gran reto. En los demás temas, como solvencia, liquidez, rentabilidad, o la importancia de reinvertir utilidades y generar, los bancos estamos haciendo bien la tarea.

-Finalmente, hablemos de la coyuntura económica. ¿Cuál es tu perspectiva?

-Lo que estamos viendo en los últimos meses es que la economía está mejorando. Tenemos un viento de cola a favor muy importante, que es en el entorno mundial. Se están alineando los astros para que todas las economías que exportamos estén mejor, y creo que eso va a hacer que, conforme la economía crezca un poco más, se animará el crecimiento del crédito, se animará el crédito de consumo, se reanimará la composición de inventarios, y lo más importante que vendrá después es la creación de empleo formal. Esta tiene que retomar el crecimiento. Calculamos que lo hará hacia el segundo semestre del próximo año, con suerte un poco antes. Esa locomotora de crecimiento impulsada por un entorno político más calmado y sobre todo por un entorno internacional de precios de commodities o el crecimiento mundial favorable, tiene que hacer que nosotros, como banco, como sistema financiero evidentemente, tengamos un trabajo que hacer, que es seguir bancarizando. Todo lo que estamos haciendo desde el BBVA con la transformación digital va en vías de apuntar a atender mejor a nuestros clientes y a los clientes potenciales para aprovechar ese crecimiento.