En la galería Vittorio Emanuelle II de Milán, a medio camino entre la Piazza del Duomo y la Scala, las marcas más lujosas del mundo se pelean por la atención y los bolsillos de los visitantes. Hasta los años 90 era el territorio exclusivo de las marcas Prada, Gucci o Louis Vuitton. Ninguna de ellas hubiera pensado, entonces, que una modesta empresa con sede en Arteixo, Galicia, les plantaría cara y las desplazaría en ventas.

“Inditex marcará, a largo plazo, una tendencia en el sector textil”, dice un informe elaborado por analistas de Barclays Capital en Londres. “Gracias a su modelo de negocios logró mantenerse competitiva ante la subida de los costos del algodón y de los salarios en Asia, incluso ante competidores como H&M y GAP”.

La empresa comercializa ocho marcas, Oysho, Uterqüe, Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Zara Home y su barco insignia, Zara. Facturó € 12.527 millones en 2010, un 13% más que el año anterior, y obtuvo beneficios netos por € 1.732 millones. Es la cuarta empresa más importante de la Bolsa de Madrid en términos de capitalización bursátil (lugar que pelea palmo a palmo con Iberdrola) y su fundador, Amancio Ortega, es el hombre más rico de España y el segundo de Europa.

“El modelo de negocio de Inditex es muy flexible y tiene más capacidad para variar el porcentaje de compras que hace a sus distintos proveedores en las distintas áreas geográficas”, dice Jesús Domínguez, analista del Banco Sabadell de España.

La otra cara del éxito es su estrategia de venta al detalle. “Existe un equipo de expansión internacional dedicado única y exclusivamente a decidir dónde se abre una nueva tienda”, dice un ex trabajador de Inditex que prefiere no revelar su nombre. “Si es un local de imagen, edificio emblemático o un local que tiene un gran valor comercial, Inditex lo adquiere, pero si es un local dentro de un centro comercial, se hacen concesiones o arrendamientos a largo plazo”.

Según la misma fuente, Inditex escoge socios locales en mercados difíciles de entrar por costos o razones culturales, como el caso de Japón o Italia, donde ingresó mediante un joint venture al 50% con grupo Percassi. “Italia es la cuna de la moda y ése es un grupo fuerte y da garantías de tener una aceptación en el país. Después Inditex va recuperando poco a poco ese porcentaje, hasta quedarse con el 85% y el socio con el 15% restante”, dice.

Los únicos mercados donde aplica un modelo de franquicia son los de mayor riesgo, como el Medio Oriente y el Sudeste Asiático.

Según Pablo Isla, actual vicepresidente de la compañía, en 2011 se abrirán entre 450 y 500 nuevas sucursales en todo el mundo, una inversión cercana a los € 4.000 millones, de los cuales € 800 millones se destinarán a las tiendas emblemáticas: la Quinta Avenida en Nueva York, los Campos Elíseos en París o Palazzo Bocconi, en el centro de Roma.

En cuanto a la selección de personal, sea en Frankfurt o Quito, se siguen siempre los mismos parámetros: gente energética, que le guste la moda y con experiencia en retail, pero sobre todo con la presencia adecuada. La moda entra por los ojos.

Dilemas de crecimiento. Inditex es reacia a divulgar cifras de ventas regionales. Según Domínguez, del Banco Sabadell, de su facturación total el 73% se concentra en Europa y un 5% de Asia. “Asia es una apuesta importante para el grupo”, dice Isla, quien pronto asumirá la presidencia de la compañía. El continente concentra el 35% de la producción y una parte significativa de las nuevas tiendas. De las 120 aperturas recientes, 75 corresponden a China.

En América Latina factura unos € 1.500 millones (un 10% del total), y su principal mercado es México, con 208 locales. En cambio, en Brasil nunca ha despegado del todo.

“Zara tiene aquí un posicionamiento distinto que en Europa”, dice Alberto Serratino, socio sénior de la consultora especializada GS&MD Gouvea de Souza en São Paulo. “Es una marca más segmentada y llega a un público predominantemente medio alto y alto”.

El analista lo atribuye a que el contexto competitivo del negocio de vestuario es bastante desarrollado, y los productos que Zara importa o produce en Brasil llegan a niveles de precio que se distancian del mercado masivo. “Sólo les queda llegar al sector alto, lo que restringe el potencial de crecimiento, especialmente tomando en cuenta el tamaño de tiendas que ellos operan”, dice. “Deben tener unas 30 tiendas en todo el país, contra 300 de un competidor local fuerte como Marisa, o las 220 de una extranjera como C&A”.

Para 2011, el panorama global ofrece oportunidades y riesgos. El alza en los costos del algodón y el terremoto en Japón (donde factura un 2,5% de sus ingresos y opera con costos estructurales muy altos) implican cierta dificultad para cumplir las metas de crecimiento. En varios mercados europeos enfrenta además a unos consumidores reacios a gastar. Sólo en España han cerrado 20 locales, según reconoce Isla, vicepresidente actual y futuro presidente de la compañía, quien además minimiza el impacto del terremoto japonés en las ventas totales.

“La naturaleza del producto de Inditex tiene un elevado componente de diseño”, dice Domínguez, de Sabadell. “La subida del precio del algodón afectará más en productos básicos –una camiseta de algodón– cuyos precios son más bajos y sus márgenes brutos inferiores”.

El analista destaca también como elemento negativo que la comparación con respecto al año 2010 será complicada, ya que el crecimiento en los nueve primeros meses de 2010 fue muy fuerte. “Por la parte positiva, la expansión por Asia debería seguir presentando elevadas tasas de crecimiento para finalmente superar también el mercado europeo. Y las ventas de la plataforma online deberían contribuir al crecimiento aportando mayores ingresos”, dice.

Presente en la actualidad en 16 países, la tienda virtual se abrirá a Japón y Estados Unidos, y comenzará a vender las marcas Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho y Uterqüe. “La tienda online es la que más vende, seguida por la tienda física de Roma”, dice Isla, aunque sin dar cifras.

Pero una cosa es la competencia con otras marcas, y otra la que ocurre al interior de la empresa, y que explica en gran medida su éxito en las últimas dos décadas. Cuenta un antiguo funcionario de la empresa que los representantes de cada país se pelean por las reposiciones que se asignan desde la sede central en Coruña.

“Todas las tardes hay reuniones entre los responsables comerciales, de distribución y los compradores”, dice. “Es la jungla. Hay 2.000 remanentes y me están pidiendo 35.000 en todo el mundo. ¿A qué país se los envío? El que más pelea se lo lleva”.