El pasado cuatro de agosto, Telefónica, la operadora española de telecomunicaciones que presta servicio a 176 millones de clientes en América Latina, cerró la compra de la red social española Tuenti, un auténtico fenómeno entre el público joven de 14 a 25 años y competencia directa de Facebook en España. Telefónica ha pagado 70 millones de euros (US$97,56 millones) por el 85% del capital de Tuenti, pero ¿qué compra Telefónica?

Aunque las cifras bailan dependiendo de la fuente, queda claro que Tuenti, que funciona mediante invitación, es un líder sólido en España. Según datos de Google Trends, tiene alrededor de cuatro millones de usuarios únicos en todo el mundo, sólo por detrás del gigante Facebook en España, que según cifras de Nielsen doblaría en usuarios -5 millones- a su competidor español. La compañía es también una máquina perfectamente engrasada a la hora de poner en marcha nuevos servicios. La versión móvil del sitio ha sido mejorada significativamente desde su nacimiento hace tres años, y se ha abierto un espacio para comercios, llamado Tuenti sitios, donde los usuarios comparten sus opiniones sobre lugares de ocio españoles, y otro para marcas, Tuenti páginas. Más de 40.000 empresas y servicios tienen una dirección propia y pública en Tuenti. El servicio permite a cualquier usuario de Internet (esté registrado en Tuenti o no) explorar los más de 40.000 sitios verificados que se agrupan en este directorio social. 

La última novedad es el acuerdo alcanzado con la cadena musical MTV el pasado mes de septiembre para ofrecer series y música a través de la red social. Videos, programas exclusivos y noticias estarán disponibles para los usuarios de Tuenti, que cada día consumen más de seis millones de videos. Además, Tuenti acaba de poner en marcha un servicio de búsqueda universal que permite buscar cualquier tipo de cosa dentro de la red social. Si hasta ahora sólo era posible localizar a otros usuarios, este sistema permita buscar páginas, sitios y, si se cumplen los objetivos de Tuenti, juegos. Y como mejor exponente del éxito del proyecto, la red social ha realizado sus primeros escarceos a lo grande en el mundo del marketing con el patrocinio de un equipo oficial del Mundial de Motociclismo.

140

Una operación agresiva y defensiva. En opinión de Ricardo Pérez, profesor de Sistemas y Tecnologías de la Información de la IE Business School, la operación es la plataforma a partir de la cual Telefónica puede ampliar sus fuentes de ingresos, “ya que, en el negocio de buscadores, hay muy poco que hacer porque Google es el dueño absoluto del mercado”, asegura. “A partir (del nacimiento) de Facebook, las redes saben de verdad quién eres, tus gustos, tus relaciones. Tienen una información brutal y, por eso, pueden convertirse en grandes fuentes de ingresos”, añade.

Pérez considera que la operación es agresiva ya que, a grandes rasgos, va a reforzar la presencia del grupo de telecomunicaciones en el mercado de Internet móvil. Con la adquisición de Tuenti, Telefónica se pone al frente de un negocio alimentado por el público más joven que está llamado a liderar el consumo del servicio de Internet móvil. “Tuenti va a ser para la operadora un perfecto banco de pruebas desde el que poner en marcha nuevas iniciativas”, señala. Las cifras hablan por sí solas: sólo en el primer trimestre de este año, Tuenti tenía un tráfico móvil de 1.000 millones de páginas vistas y, lo que es más importante, cada mes más de 100.000 usuarios se descargan la aplicación para móvil. 

Esteban García-Canal, catedrático de Organización de Empresas de la Universidad de Oviedo, añade que la operación también tiene un gran componente defensivo para Telefónica, porque elimina de un plumazo la posibilidad de que sus grandes competidores puedan tomarle la delantera en un negocio con un enorme camino por delante en España. El asunto no es baladí. Los analistas del sector consideraban que Tuenti era una pieza muy apetecible para un competidor directo de Telefónica en el mercado español –Orange o Vodafone- o para grandes grupos de Internet como Google o Facebook. El grupo del telecomunicaciones español no ha querido asumir el riesgo de que su hoy monopolio en el negocio de móvil y de datos se viera amenazado por el potencial éxito de una integración de un rival con Tuenti. 

“Teniendo en cuenta que había voluntad de desinvertir por parte de accionistas de Tuenti, con la operación Telefónica se asegura que ningún otro grupo de telecomunicaciones pueda utilizar esta plataforma para crecer en España”, asegura García-Canal. Además, añade que “la compra de Tuenti por parte de Telefónica supone para esta última afianzarse en el segmento de las redes sociales, algo que no pudo conseguir con Keteké, la red social creada por Telefónica y orientada principalmente al consumo de móviles que acabó siendo un rotundo fracaso”.

Para García-Canal el fracaso de Keteké es clave para entender las dificultades que entraña un negocio todavía en mantillas y que también sirve para prever qué errores no va a repetir Telefónica con la compra de Tuenti. La operadora lanzó en noviembre de 2008 Keteké, que requirió una inversión de 10 millones de euros y para cuyo lanzamiento Telefónica recurrió a la figura de Paris Hilton. La apuesta para competir con Tuenti, Facebook o MySpace fue muy fuerte, para aprovechar el potencial de la operadora de su red en el móvil y de su capacidad para competir en precios. Pero el proyecto, que Telefónica inició desde cero sin un equipo con una historial de éxito en el mundo de las redes sociales, no restó clientes a sus competidores. Hoy Keteké se mantiene como una red con una cuota de mercado testimonial que convivirá con Tuenti, según han anticipado los directivos de Telefónica.

Los analistas del sector consideraban que Tuenti era una pieza muy apetecible para un competidor directo de Telefónica en el mercado español –Orange o Vodafone- o para grandes grupos de Internet como Google o Facebook.

Preservar la marca. Un error que Telefónica ha corregido desde el primer momento con la compra de Tuenti. Pérez, del IE, cree que “la clave para el éxito de la operación es dar confianza al equipo, mantenerlo totalmente independiente a la hora de gestionar y respetar al máximo la rapidez a la hora de tomar decisiones y, también, de soportar los fallos que se pueden cometer en el proceso”. Efectivamente, parece que Telefónica ha tomado nota porque, dice, no sólo ha comprado una compañía, ha adquirido un equipo con todas las garantías, el que ha convertido a Tuenti en el campeón nacional de las redes sociales. 

141

Lección aprendida, por lo tanto, a la vista de las primeras reacciones oficiales de Telefónica tras la compra. El consejero delegado, Julio Linares aseguraba públicamente pocos días después del cierre de la transacción que la gestión de Tuenti se desarrollará de forma independiente respetando mucho su autonomía. Y diciendo también que Tuenti se desarrollaría de forma también independiente a la red social Keteké. Pérez es concluyente: “Si el proyecto Tuenti no goza de independencia, se acabará. Si cambias el espíritu del proyecto, te lo cargas. Hay que mantener la marca”. 

Para Iñigo Herguera, profesor de Tecnología de la Universidad Complutense de Madrid, “Telefónica no es un experto en redes sociales. Por eso debe dejar que sean quienes saben del negocio los que lo gestionen y lo desarrollen. Telefónica ya ha dejado insinuado que va a dejar hacer. Parece que va a tener un papel muy pasivo”. Por lo tanto, una de las claves de éxito del matrimonio entre la gran multinacional y el grupo creado a partir de una start-up es que la primera pueda vencer sus tentaciones de tocar lo que funciona. Herguera cree que Telefónica debe estar dispuesta a aprender más que a intervenir: “Las redes sociales van adquiriendo una importancia extraordinaria. Con la compra de Tuenti, Telefónica quiere aprender y ver qué interacciones se producen. Es un mundo muy nuevo y muy interactivo, un mundo totalmente diferente. Para Telefónica y todo su negocio va a ser muy útil conocer el comportamiento de la red”.

García-Canal no cree que Telefónica tenga que renunciar totalmente a aportar su granito de arena al proyecto. “El éxito de Tuenti radica en haber sabido posicionarse para el público más joven, cuyas necesidades supieron detectar y atender. La primera prioridad de Telefónica debería ser preservar ese know how acumulado, para no matar la gallina de los huevos de oro”. Pero esto no significa, añade, “renunciar a ser un accionista activo en una compañía cuyos directivos son ahora mucho más ricos y en la que la aportación de recursos y know how de Telefónica puede facilitar su expansión internacional”. 

En cualquier caso, todos los pasos van encaminados a mantener Tuenti como una enseña independiente, que mantenga todos sus atributos. Un buen ejemplo es que, a primeros del mes de septiembre, Tuenti ha solicitado a la Comisión del Mercado de las Telecomunicaciones (CMT) ser registrado como operador móvil virtual. Es decir, como un operador sin red propia con autorización para utilizar la red de una operadora, en este caso su propietario Telefónica. El objetivo de Tuenti, dicen los expertos, es empezar a dar servicios de telefonía móvil virtual antes de que acabe 2010 y convertirse en la marca de bajo coste de Telefónica dirigida al público más joven.

Latinoamérica en el punto de mira.  ¿Podrán los gestores seguir esta velocidad de crucero bajo el paraguas de Telefónica? ¿Tendrá mucha prisa la operadora en rentabilizar su apuesta? En este punto conviene analizar el impacto económico de la operación. Los 70 millones de euros en los que se ha valorado Tuenti hacen ricos a los accionistas, pero son una minucia para la operadora, que con la compra mata tres pájaros de un tiro: elimina a potenciales competidores, entra en un negocio que casi no conoce y abre la puerta a nuevas fuentes de ingresos. 

“En principio, la cantidad pagada por el 85% de Tuenti es ligeramente inferior al 1% de lo que Telefónica ha pagado (7.500 millones de euros) por la participación de Portugal Telecom en Brasilcel (sociedad dueña del 60% de Vivo, líder del mercado de telecomunicaciones móviles de Brasil) por las misma fechas” señala García-Canal. Por esta razón, añade, “esta operación hay que entenderla como una apuesta o, mejor como el deseo de mantener la apuesta por un modelo de negocio en Internet en el que la compañía tenía un interés en estar posicionada y en el que las sinergias vienen sobre todo por el desarrollo de ese modelo de negocio en Latinoamérica. Es ahí donde Telefónica podría poner en valor esa operación, más allá de asegurarse que ningún otro rival pudiera hacerse con Tuenti”.

En ese último punto, no hay discrepancia alguna entre los expertos. Si para Herguera “Latinoamérica es un mercado natural y muy atractivo. Crece mucho más rápido y con mucha más claridad que Europa”, para Pérez “en Latinoamérica Tuenti tiene una presencia simbólica. Por eso tiene que aprovechar la fuerza de mercado de Telefónica allí con creatividad e imaginación. Telefónica allí es la referencia. Es el benchmark contra el que se miden el resto de operadores”.

Porque aunque Tuenti es hoy en día la mayor base de datos de jóvenes del país, había tocado techo. “Hay un ganador global que es Facebook y luego campeones nacionales. Es España ese campeón es Tuenti. Pero se enfrentaba un problema de crecimiento”, dice Pérez, y no podría afrontar en solitario los retos financieros y estratégicos más inmediatos. Esteban García-Canal añade que “para Tuenti, la entrada de Telefónica supone la posibilidad de emprender un plan de expansión más agresivo, principalmente hacia Latinoamérica, en un momento en el que la compañía estaba llegando a un techo en su crecimiento, sobre todo por la expansión de Facebook en España y a escala global”. 

142

Por lo tanto, Tuenti también gana con la operación. Obtiene músculo financiero para desarrollar nuevos productos y servicios, ve cómo se le abren de par en par en par las puertas de un mercado tan natural como el latinoamericano y, además, puede desarrollar más herramientas vinculadas a los servicios móviles. Así la explicó Zaryn Dentzel, consejero delegado de Tuenti, cuando tras la entrada de Telefónica en el capital escribió en su blog que “nuestra apuesta por una red cada vez más volcada en las experiencias y servicios locales junto con herramientas sociales cada vez más pegadas a los dispositivos móviles encuentra en Telefónica un engranaje perfecto”.

Un negocio impredecible. Éstos son los retos a los que se enfrenta Tuenti, un proyecto casi de autor y que se enfrenta a desafíos tan descomunales como la competencia de Facebook –que podría llevarse a los hoy usuarios de Tuenti que se van haciendo mayores- o evitar que muchos de sus hoy incondicionales se sientan incómodos al ver su red social integrada en una multinacional gigantesca con una imagen asociada al monopolio, señalan los expertos. “La pregunta es hasta qué punto se solapan dos imágenes de marca distintas y con dos reputaciones distintas. Habrá que esperar, porque se trata de dos compañías muy diferente y con pocas sinergias”, dice Herguera. 

No obstante, como explica Pérez, “es una operación buena para todas las partes. Con la operación Telefónica, compra mercado y un equipo que sabe cómo se hace este negocio. Para Tuenti, la operación supone una posibilidad de transformarse en una compañía de medios. Ahora quiere y puede crecer con inversiones de por medio. La pregunta es si serán dominadores”.

Efectivamente, el negocio de las redes sociales está plagado de preguntas difíciles de contestar. Para empezar, por la propia naturaleza de sus usuarios. Como asegura Pérez, “uno de los grandes problemas es que los consumidores más jóvenes no valoran nada más que el precio. Y para evitar eso hay que dar servicio”. Por eso, añade, el gran reto de Telefónica y de los gestores de Tuenti será “convertir Tuenti en el sitio donde vas a satisfacer cualquier necesidad”. 

En cualquier caso, el mundo de las redes sociales es aún, en gran parte, un misterio insondable. “Quién diga que sabe qué pasos hay que dar para triunfar en este negocio no dice la verdad. El futuro es impredecible. En este mundo está todo por descubrir y por lo tanto no puedes hacer planes a cinco años. Hay que ser muy rápido y muy ágil y saber aceptar los errores”, concluye Pérez.

“Santos tendrá que saber gestionar una economía en guerra y simultáneamente gestionar una economía post conflicto. En esto va a consistir el truco.”, dice Gaviria de la Universidad de los Andes. “No obstante, su agenda está suponiendo que para el resto de la década habrá un sólido crecimiento económico. Por el momento el panorama es favorable para Colombia y para Sudamérica”.