Su experiencia como vicepresidente de operaciones de Wal-Mart en Brasil, Puerto Rico y Argentina, le da autoridad para criticar al retail latinoamericano. Pero aquí, el vicepresidente de Wal-Mart en la región, cuenta lo bueno y lo malo del gigante mundial.
-Hace un par de años, usted dijo que en América Latina no había verdaderas tiendas de descuento o hard discount. ¿Sigue pensando lo mismo?
-Las empresas de hard discount como Wal-Mart no van a entrar en países como Perú y Chile. Sólo vendrán negocios de almacenes. Aquí este formato no funciona.
-¿Por qué?
-Porque las empresas que están en esos negocios todavía no entienden cómo hacer los negocios de un super center como Wal-Mart. No saben hacer el mix de productos. El layout de las tiendas, no es igual y no es cómodo para los clientes. En Sudamérica, Tottus es el que mejor lo hace. Su modelo se acerca más al negocio de un super center, pero todavía tiene mucho trabajo para convertirse en una tienda de descuento. Diría que está a 75%.
-¿Qué le falta para estar al 100%?
-A todos los retailers no sólo les falta cambiar el mix de productos. Es una cuestión de cambio de cultura y de poner mayor valor en los empleados. La mayoría no los capacita. Un factor importante es que las empresas no quieran cambiar, sino que no saben cómo. Cuando Wal-Mart entra a un país, trata de hacer las cosas bien. Tiene la habilidad de cambiar todos los días y no espera dos o tres años para hacerlo.
-¿Y por qué tuvieron una mala experiencia en Argentina y Brasil?
-En esa época yo era vice presidente y debo reconocer que tuvimos muchos errores. Uno de ellos fue que la plana administrativa la trajimos de Estados Unidos y no usamos el talento local. No hicimos un buen trabajo en el mix de productos, en la selección de oferta a los consumidores. Pensamos que iban a consumir lo mismo que en EE.UU.
-¿Cómo superaron este mal inicio?
-Escuchando a los consumidores. Nos tomó tiempo darnos cuenta que la gente con la que trabajamos no era la correcta para ese mercado. Una vez que el consumidor ve que lo que le ofreces no le gusta, ya no regresa.
-¿Y qué tal la experiencia en Brasil?
-No fue tan mala. Peleamos. Teníamos un rival fuerte. Sin embargo, hay un dicho que dice que el competidor no es el que te saca del negocio, sino el consumidor. Muchas compañías están enfocadas en la competencia y se olvidan de escuchar al consumidor.
-¿Por qué a Wal-Mart le ha ido tan bien en Centro América y México?
-Porque en esos países van en sociedad o compran las compañías más grandes del rubro y se encargan de dar el mejor servicio al cliente.
-¿Sigue pensando que Wal-Mart no entrará a otros países de Sudamérica?
-No bajo el formato de hard discount. Tal vez entrará como lo hizo en Chile al comprar D&S. Podrían entrar a nuevos mercados a través de adquisiciones.
-¿Qué nuevas tendencias ve en la industria de retail?
-No sé si será muy nueva, pero en Estados Unidos es el enfoque en las mujeres. Ellas son las que hacen las compras de alimentos, ropa. Es la que toma las decisiones. También está el desarrollo de marcas propias, porque son más económicas y rentables.
-¿Cuáles cree que son las lecciones más importantes que debemos aprender de Wal-Mart?
-Su cultura por su voluntad de cambio. Hay muchas empresas cuyos procesos no están alineados con su función, no son coherentes. Debemos aprender su buen manejo en la cadena de abastecimiento, el manejo de inventarios. Las marcas propias son algo fundamental. Muchos creen que lo han hecho bien, pero no es así. Estas marcas tienen que ser igual o mejor que las marcas del mercado. Finalmente, creo que el tema ambiental está tomando mayor importancia para la sostenibilidad del negocio.
