Luego de un 2014 marcado por resultados negativos en varios de sus negocios, Aje Group, la multinacional peruana de bebidas no alcohólicas, se concentrará en potenciar sus operaciones a través de nuevos lanzamientos y una reingeniería organizacional.

Son la diez de la noche en Tailandia y Juan Lizariturry sigue en la oficina de Aje Group en el país asiático. A sus 60 años, el ejecutivo, curtido en el negocio de bebidas no alcohólicas al haber pasado por empresas como Pepsico, Coca-Cola y Schweppes, sabe que los horarios son muy relativos en una compañía que opera en varias regiones del globo.

Hoy la vida profesional de Lizariturry está abocada a Aje, la multinacional peruana que nació en Ayacucho a fines de los ochenta y que actualmente está presente en 23 países dentro de tres continentes. Hasta febrero de 2014, el ejecutivo español trabajó como director general de Casbega, embotelladora de Coca-Cola en España. Aunque había pensado en retirarse, en abril conoció por un amigo a Carlos Añaños. Según Lizariturry, le interesó mucho el emprendedurismo de la familia y las ideas que querían poner en práctica. Luego de ese primer contacto, viajó a Lima a conocer a los otros hermanos y a empaparse más sobre la compañía. En mayo de 2015, casi un año después de haber conocido a Carlos Añaños, el ejecutivo español decidió asumir el encargo de la familia: ser el nuevo CEO del grupo en reemplazo de Ángel Añaños.

No obstante, el acercamiento del español no fue necesariamente lo más relevante que aconteció en el grupo el año pasado. 2014 fue un periodo complicado para el conglomerado de bebidas. Si bien las cifras de sus ingresos y utilidades no han sido difundidas oficialmente, las calificadoras de riesgo han dado a conocer datos que confirman la difícil situación que vivió la compañía el año pasado. Por ejemplo, en marzo Fitch Ratings bajó la calificación de Atic –holding que agrupa las operaciones de Aje en México, América Central, Colombia, Ecuador, el Perú, Tailandia, Brasil, Venezuela e Indonesia– de BB+ a BB. Entre las razones que esgrimió la calificadora para este downgrade figura que la firma tuvo un ebitda negativo (este ratio bajó de U$$160 millones a US$ 114 millones entre setiembre de 2014 y el mismo mes del año previo).

De acuerdo con Fitch, la reducción de la nota se explica también porque la incorporación de la operación de Indonesia a Atic –que se dio en diciembre de 2014–no generó los resultados esperados sobre la reducción de la deuda de la empresa. Finalmente, la calificadora añade que el nivel de apalancamiento actual de Atic ha crecido demasiado. “En América Latina, los países donde la empresa perdió más dinero fueron Brasil y México. Tuvieron un ebitda negativo a fines de 2014”, dice Cristina Madero, directora asociada para América Latina de Fitch Raitings. Pero esta no sería la última mala noticia para la empresa. En junio pasado, S&P bajó la calificación crediticia de Atic de BB a BB- y mantuvo la perspectiva negativa del holding. El motivo de la reducción fue que la firma no obtuvo los resultados esperados en los últimos dos años.

Mercados complejos. Lizariturry reconoce que uno de los principales factores que jugaron en contra de Aje el año pasado fue el debilitamiento de las divisas de los países donde tienen sus negocios respecto al dólar. Pero, adicionalmente, cada mercado tuvo sus propias particularidades.

Tal y como han manifestado las calificadoras, América Latina, donde genera aproximadamente el 70% de sus ingresos (el resto proviene de Asia), fue una región bastante complicada para la firma. De acuerdo con Alfonso de los Reyes, gerente de investigación en Euromonitor International, la operación de Aje en la región, al tener márgenes pequeños, se vuelve vulnerable, entre otras cosas, a los precios de los commodities. “Estos vienen creciendo en forma sostenida durante los últimos 15 años, lo que implica que los costos de producción son más caros. En marcas de alto precio, esto no es un problema porque tienen un margen holgado para no modificar su precio al consumidor final. Sin embargo, para las marcas de Aje, que se diferencian por su accesibilidad en términos de precios, la situación es más difícil”, dice.

De acuerdo con Cristina Madero, en Brasil, donde Aje opera en el mercado de Río de Janeiro, existen dos problemas: la situación macroeconómica del país y la competencia con los refrescos informales. “Han reducido su back office y sus SKU [números de referencia para hacer seguimiento a productos o marcas] en ese país. Su operación es más pequeña de lo que originalmente era”, dice. Seguir compitiendo en la urbe brasileña no será nada fácil para Aje. De acuerdo con Adalberto Viviani, consultor brasileño experto en bebidas y alimentos, el estado de Río de Janeiro está absorbiendo un modelo de consumo abocado cada vez más a la salubridad. “Esto hace que el negocio de bebidas no alcohólicas sea una batalla constante”, dice.

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México, otro de los mercados golpeados en 2014, representa otro desafío para la firma. El impuesto a las bebidas azucaradas –aprobado a principios del año pasado–, según los analistas, complicó sus resultados. Según Carlos Aguirre, catedrático de ESAN, “el impuesto además abona a que los habitantes de un país tomen conciencia de los riesgos de beber bebidas azucaradas. No me extrañaría que esta medida pueda servir de ejemplo para su aplicación más adelante en otros países”. Adicionalmente –como señala el mismo Lizariturry– la competencia en ese país ha sido de las más intensas que ha tenido la firma a nivel global. “La empresa ahora planea enfocarse en ciertas áreas geográficas que le están generando más margen. Estas son Ciudad de México, Monterrey y Puebla”, dice Cristina Madero.

La competencia no es exclusiva de los mercados latinoamericanos, ya que ha sido muy fuerte también en países como Indonesia y Tailandia. Por ello una de las medidas que ha tomado la empresa en los últimos meses es cambiar al equipo comercial y reclutar a personas con experiencia en el sector bebidas en varias de sus operaciones.

El retraso del inicio de operaciones en África también fue otro elemento que impidió que la empresa generara más ingresos. Las plantas que la empresa construyó en Egipto y Nigeria recién empezarán a funcionar recién en julio de 2015 (pese a que estaban listas el año pasado). La convulsión política en Egipto, además, perjudicó el proyecto africano. “Complicó los permisos, los lobbys locales, entre otros temas”, dice Lizariturry. Para Carlos Aguirre, la apuesta en África parece buena debido a los bajos niveles de consumo de bebidas carbonatadas y no carbonatadas, y la gran población que existe en esos países. Sin embargo, también tiene ciertas complicaciones. “Financiar esas inversiones con retención de utilidades y deuda juega en contra en el riesgo crediticio y nivel de endeudamiento, especialmente si los ingresos, las utilidades y el ebitda están cayendo en otros mercados como en Latinoamérica”, afirma. Por lo pronto, el grupo tiene expectativas positivas en él para las plantas. “Antes de un año debe haber cifras de retorno de inversión interesantes”, estima Juan Lizariturry.

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Vuelta a la página. El conglomerado espera revertir la situación y alcanzar mejores resultados en 2015. La piedra angular de la estrategia será la reingeniería organizacional que desarrolla la empresa desde hace unos años. “El nuevo modelo organizacional que hemos trabajado nos asegura dos cosas. Primero, la transformación de la compañía de una empresa más gestionada por la familia a una gestionada de forma más independiente. El consejo directivo estará abocado dirigir y trazar el futuro de la compañía, mientras que el comité ejecutivo y el CEO vamos a gestionarla”, afirma Lizariturry.

Por el lado de las ventas, si bien el ejecutivo evita dar cifras, dice que la empresa desea crecer por encima de los dos dígitos este año. A diferencia de años anteriores, en el corto y mediano plazo, la empresa no efectuará más inversiones en nuevas plantas. “Terminadas las inversiones en Egipto y Nigeria, las que se vienen en los próximos años son de reposición y mantenimiento”, dice el CEO de Aje. Juan Lizariturry asegura que el negocio en diferentes partes del mundo crecerá de la mano de la innovación y de nuevos lanzamientos en los mercados donde actualmente opera. Aunque no da mucho detalle, el ejecutivo sostiene que, entre formatos y productos nuevos, el grupo lanzará diez novedades por año. “En países como México, Colombia y Brasil llevamos varios meses trabajando en redefinir nuestra posición en esos mercados y desarrollar una organización más experta. Con estos cambios buscamos volver a tener un crecimiento importante en volumen y ebitda”, afirma.

En esta línea –dice el ejecutivo–, el lanzamiento de productos como Big Fresh en Indonesia y Tailandia le está dando buenos resultados. “Se espera que el desempeño del sector de bebidas en América Latina siga siendo positivo”, comenta, además, Alfonso de los Reyes de Euromonitor International.

En el corto plazo, la empresa no está planeando expandirse a nuevos mercados. Sin embargo, en el mediano y largo podrían darse novedades. “En isla Reunión [África], donde trabajamos con una franquicia, hemos tenido buenos resultados”, afirma el CEO. La India podría seguir el mismo camino. “El peaje de llegar a la India ya lo hemos pasado. Es una operación cuya parte más dura hemos superado y aprendido mucho a partir de ella. A futuro va a haber una transformación. Eso puede implicar muchas cosas, como trabajar con socios locales, que hagamos joint ventures, que, etc. Cualquiera de las fórmulas que nos ayude. No puedo decir cuál será la fórmula, porque aún no la tenemos decidida, pero de seguro habrá una transformación”, afirma Juan Lizariturry.

La empresa descarta cerrar alguna de sus operaciones, incluso la de Venezuela (complicada por los problemas cambiarios y la creciente inflación). En el corto plazo, descarta también cotizar en alguna bolsa. Algunos analistas consideran que cotizar los podría ayudar a potenciar su financiamiento en el futuro.

La estrategia de la empresa seguirá siendo ‘democratizar’ el consumo de las bebidas. “A nivel de consumo per cápita, hay muchos países que les falta llegar a uno ideal. Pero hay que considerar que nosotros tenemos como obligación no solo crecer, sino también innovar. Cuando pensemos que un producto está suficientemente democratizado, deberíamos pensar en uno nuevo”, señala Lizariturry. La diversificación en sus diferentes mercados será vital para robustecer al grupo según De los Reyes. “La mejor alternativa es diversificar con marcas de mayores márgenes para poder sostener las marcas de menores márgenes”, dice.

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ENTREVISTA

“No tenemos en nuestro objetivo de corto y mediano plazo desarrollar el negocio de cerveza fuera del Perú”
Juan Lizariturry, CEO de Aje Group

-¿Qué cambios ha habido en el mercado de las bebidas no alcohólicas a nivel global en los últimos años?
-En los últimos veinte años, el mercado ha estado muy centrado en las bebidas carbonatadas. El dominio por parte de grandes jugadores ha condicionado mucho el desarrollo de las categorías, y ha limitado la capacidad de competir del mercado en la generación de valor e innovación para el consumidor. Siempre hay un outsider que rompe esas reglas y las estructuras del negocio. Eso es lo que ha hecho Aje. La empresa tiene por objetivo llevar a los consumidores un producto tan bueno o mejor que el de los competidores pero a un precio más asequible. Eso es una ruptura del modelo de dominio de las grandes corporaciones.

-¿La tendencia de consumir menos bebidas con azúcar los afecta hoy en día?

-Dependiendo en qué mercado estés, el azúcar puede ser un problema o una necesidad. Hay países donde el azúcar forma parte de la dieta y necesitan del azúcar de las bebidas para completarla. Hay otros donde cualquier producto que tenga exceso de azúcar, no solo las bebidas, afecta a la salud de las personas. Yo no creo que las bebidas carbonatadas o con azúcar sean las culpables de problemas de dieta. Para Aje, no en todos los países hoy el azúcar es un problema desde el punto de vista de la salud. Sin embargo es curioso debido a que sí es un problema desde el punto de vista de los impuestos. Hay ciertos países que han utilizado esa ‘palanca’ para mover las tasas impositivas.

-¿Qué categoría consideran que tendrá un mayor crecimiento en los siguientes años?

-En el corto plazo, el mercado de las bebidas energéticas va a crecer mucho. De otro lado, las bebidas sin gas con sabor a fruta son las que pueden crecer de forma más sostenida. Todo depende de la región.

-¿Qué planean hacer con su negocio cervecero?

-Cuando Aje desarrolla la cerveza en el Perú, creo que la empresa la veía como una bebida más. Y la cerveza es muy distinta. Los grandes fabricantes de refrescos no tienen cervezas a nivel de marcas. Una cosa diferente es que se asocien con cerveceros para la distribución, y para reducir sus costos logísticos y de venta. En ese caso, los refrescos y las cervezas se combinan muy bien. Pero para ser un buen cervecero, tienes que ser cervecero. Nosotros no tenemos en nuestro objetivo de corto y mediano plazo desarrollar el negocio de cerveza fuera del Perú. No te digo que no vayamos a hacer un acuerdo con algunos fabricantes de cerveza para la distribución. Lo que no se va a ver es que desarrollemos una marca, construyamos o compremos una fábrica de cerveza.

-Entonces ¿van a desprenderse de su negocio cervecero en el Perú?

-No vamos a perder de vista el negocio cervecero en el Perú. Creemos que tenemos caminos para desarrollar nuestro propio posicionamiento en ese mercado. Es un grandísimo reto luchar con el líder en el Perú. Por ahora no puedo adelantar qué vamos a hacer, pero sí puedo decir que no vamos a dejar el negocio. Tenemos algo en camino.