Una sola visita al municipio colombiano de Medellín basta para darse cuenta de que Empresas Públicas de Medellín (EPM) es omnipresente. El logo del grupo se repite en la mayor parte de obras de infraestructura, en parques y centros de innovación de la ciudad, y los paisas hablan a menudo de la compañía proveedora de servicios de luz, agua, saneamiento y gas, que sienten como suya. De hecho, de alguna forma lo es, pues esta empresa autónoma pero de capital público pertenece a la Alcaldía de Medellín. Medio siglo después de su creación, EPM ha llegado a su límite de cobertura en distribución de electricidad en el país, y busca crecer en otros negocios, como el gas natural domiciliario y vehicular, y telecomunicaciones.

Más allá de Colombia, el grupo ha llevado sus redes ya a Panamá, México, El Salvador, Guatemala y Chile, donde posee más de 30 empresas, y está atento a nuevas oportunidades en el Perú, Brasil y Costa Rica. AméricaEconomía entrevistó en exclusiva a su gerente general hasta el 31 de diciembre de 2014 Juan Esteban Calle, para conocer los planes actuales del grupo, que aspira a obtener el 50% de sus ingresos a través de sus operaciones internacionales en 2022.

-La compañía surge justo hace cincuenta años. ¿Qué aspectos y cambios han sido determinantes y de alguna manera han definido a EPM tal y como es hoy?

-Lo primero es la forma como nació. En 1955 el Banco Mundial recomendó al alcalde de aquel entonces crear una empresa autónoma para que prestara los servicios públicos de la ciudad, autónoma técnica y financieramente y sin intervenciones políticas. El segundo pilar fue quiénes la iniciaron: la Escuela de Minas de la Universidad Nacional, que tiene unos valores muy claros: trabajo y rectitud, y que caracterizaron desde el inicio a EPM. En tercer lugar está entender que era una iniciativa a largo plazo. El socio y accionista, que es el municipio de Medellín, tuvo mucha paciencia para dejar desarrollar la empresa durante muchos años antes de pensar en distribución de dividendos. El municipio quería que fuera una empresa eficiente, un motor de competitividad de la ciudad y de la región, y su paciencia la fortaleció.

-¿Qué otros hitos han marcado al grupo?

-El primero de ellos fue cuando EPM decide mirar más allá del área metropolitana de Medellín. Como estábamos haciendo las cosas muy bien y teníamos el capital humano y las capacidades pudimos mirar un poco más allá de nuestro mercado natural. En un primer momento fue el departamento, la provincia de Antioquia, y la compañía asume el compromiso de llegar a más municipios. Después esta entiende que puede mirar a Colombia también, y no tiene por qué ser una empresa local y que puede jugar un rol relevante en el país. En ambas iniciativas le va muy bien y se da cuenta de que puede salir del país, sobre todo por los topes regulatorios que limitan hasta donde puede crecer la compañía en Colombia.

-¿La legislación les impide crecer más en su país?

-En Colombia tenemos un liderazgo muy importante en generación y distribución, pero no podemos crecer por restricciones de máximas participaciones de mercado. En ambas tenemos el 25%. Cuando se copa Colombia, empiezan a aparecer oportunidades por fuera del país, y la compañía se traza el reto de ser un líder en América Latina.

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-¿Cómo se distribuyen sus ingresos?

-Generación y distribución son los negocios que más aportan al ebitda y la utilidad de EPM, y son el core de su rentabilidad. Junto con transmisión son responsables del 85% del ebitda del grupo.

 

-En 2012 los negocios internacionales representaban alrededor del 20% de sus ingresos. ¿Cómo es ahora?

-Estamos más cercanos al 30%, y la meta es llegar antes de 2022 al 50%.

-¿Qué planes tienen en Colombia?
El primer plan importante es entregar al país el proyecto hidroeléctrico Ituango, que es de 2.400 MW y supone una inversión de US$ 5.400 millones. Es el más grande que se ha desarrollado en Colombia, y va muy bien. Tenemos un avance de la obra del 30% y tenemos previsto que en diciembre de 2018 entren en operación los primeros 1.200 MW. Otro proyecto muy importante es la planta de tratamiento de aguas residuales Bello, con el que el río Medellín quedará por encima del 90% saneado. En el saneamiento de este río completaremos una inversión de US$ 1.000 millones. Ha sido un esfuerzo de mucho tiempo de los ciudadanos, que han ido pagando la inversión en las tarifas.
Por otro lado, tenemos que seguir creciendo en negocios nuevos, como el gas natural domiciliario y vehicular, y de aseo, en el que entramos recientemente y donde vemos un alto potencial. Apuntamos a conseguir un modelo sostenible de residuos sólidos. Hace más o menos un año compramos a la empresa que le prestaba los servicios de gestión de residuos a Medellín y la estamos transformando significativamente.

-¿Qué meta se han fijado en el caso del gas?

-Primero que todo cubrir bien Antioquia. La región tiene 125 municipios, y nos habíamos planteado llegar a más de 100 a finales de 2015. Empezamos hace tres años con 22 municipios y ya vamos por 79. Esperamos llegar a 103 para cubrir las cabeceras municipales y después ir viabilizando los corregimientos más grandes. También tenemos el objetivo de crecer en cobertura de gas vehicular. Ya tenemos 12 estaciones pero tenemos el sueño de construir corredores sostenibles de movilidad.

-En telecomunicaciones su empresa Une en 2014 se alió con la compañía sueca Milicom. ¿Cómo les está yendo en esta competitiva industria?
-Estamos muy contentos con la alianza. La meta que teníamos era dar sostenibilidad al negocio. Entendíamos claramente que solos era muy difícil cuando nuestros competidores tienen 340 millones de clientes en el mundo y nosotros 3,5 millones. Para competir en la adquisición de contenidos y aparatos nos faltaba escala. Además si bien teníamos una empresa muy fuerte en servicios fijos, le faltaba movilidad. Por ello buscamos un socio que nos diera movilidad y globalidad para ofrecer a nuestros clientes servicios convergentes. A seis meses de la fusión, la empresa ya está integrada y vamos ganando participación de mercado y mejorando los niveles de servicio.

-La fusión despertó críticas por una parte de la población que se resistía a que una parte del grupo perdiera algo de carácter público.

-Creo que es la mejor decisión que hemos tomado en los últimos años. En telecomunicaciones uno necesita escala y convergencia. Vimos que construir movilidad nos costaba US$ 500 millones para llegar a una cuota de mercado de 2%, y tenemos muchos otros proyectos donde podíamos invertir esa cantidad con retornos muchísimo mejores. No podemos estar más contentos. La decisión fue difícil, y hubo una discusión larga y muy abierta. Se hicieron más de diez foros ciudadanos y hubo un debate muy amplio en el concejo de Medellín. Mucha gente estaba en contra, pero la gran realidad es que la mejor forma de proteger el patrimonio público es dándole valor y oportunidades de crecimiento.

-¿En qué momento surge la iniciativa empresarial por la innovación?

-En sus proyectos apuestan por innovar y sorprende tratándose de una empresa pública.
Desde siempre. EPM ha sido innovadora desde su creación. Constantemente estamos pensando en nuevas formas de llegar a nuestros clientes y usuarios de una forma más conveniente para ellos, con generación de valor y mejora de sus condiciones de vida.
-¿Una de estas formas es sin duda el servicio prepago de luz?
-Hemos sido pioneros en servicios prepago, y ya tenemos más de 150.000 clientes en energía y que recargan su servicio como se recarga un celular. Arrancamos este semestre con agua prepago y esperamos llegar de 3.500 a 5.000 hogares. Queremos ofrecerlo en nuestro portafolio de servicios, incluido el gas, porque es la forma más adecuada de prestar servicios a la base de la pirámide. Genera una cultura de manejo más cuidadoso de los recursos, pero también es una forma digna de llevar servicios públicos.
-Los sectores en los que se centran son intensivos en inversión por la necesidad de más infraestructura. ¿Cuánto invierten al año?

-Aproximadamente de US$ 1.500 a US$ 2.000 millones al año simplemente en los negocios que tenemos rodando. Sin contar las adquisiciones.

Contemplamos todo tipo de financiamiento: mercado de capitales, emisión internacional, emisiones locales, banca multilateral y banca local. Estamos constantemente monitoreando el mercado, a pesar de que tenemos las necesidades de inversión de 2015 cubiertas. La última emisión que hicimos fue el año pasado de US$500 millones a través de un bono global en pesos colombianos.

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Enfoque multilatino
-En su estrategia fuera de Colombia se aprecia un enfoque centroamericano, pues han desplegado sus redes en Panamá, Guatemala, El Salvador y México. ¿Cómo les está yendo en la región?

-Nos está yendo muy bien en todos los países. En México estamos con una compañía constructora y de operación de plantas de tratamiento de aguas residuales. Es nuestra primera incursión en el país y un primer paso porque queremos tener una presencia más amplia en todos los negocios que tenemos.
En Guatemala tenemos la empresa de distribución más grande de Centroamérica, con un millón de clientes, y estamos muy consolidados. Tenemos también una presencia relevante en transmisión, pero nos falta generación. En El Salvador también tenemos una empresa de distribución de buen tamaño con 360.000 clientes y en Panamá tenemos más de 400.000. Allí vamos a inaugurar nuestro primer proyecto de generación, de 30 MW, pero esperamos que no sea el único.
Adicionalmente estamos mirando al sur, y ya estamos en Chile, con un parque eólico de 110 MW. Estamos muy interesados en crecer en el país y miramos con mucho interés Brasil y el Perú, que junto con Costa Rica son nuestros mercados objetivos.

-¿Qué le parece atractivo del mercado peruano?
-El Perú nos parece un país sumamente interesante desde todo punto de vista. Tiene una regulación adecuada y se toman decisiones rápido. Además hay una buena política de atracción de la inversión y un crecimiento económico relevante. No hemos encontrado todavía la oportunidad de tener presencia en el país, pero lo tenemos dentro de nuestros planes.
Nos interesa agua y saneamiento, generación de energía y temas relacionados con el gas, en los que indiscutiblemente el Perú tiene una relevancia importante.

-En el caso del Perú tienen a favor los paralelismos que existen con Colombia, pero Brasil es un mercado totalmente diferente.
-Es un continente aparte, pero nosotros tenemos una voluntad de liderazgo en América Latina que queremos construir, y Brasil es el mercado más importante de la región.
-¿Cómo identifican oportunidades de inversión en la región?
-Tenemos un equipo de crecimiento y estrategia que está constantemente buscando oportunidades y muy buenas relaciones en todos los países con jugadores locales.

Modelo ‘EPM’.

-En la región son considerados por muchos un ejemplo de gestión eficiente. ¿Cree que su modelo es exportable y puede aplicarse en otras realidades como la peruana?

-Sí es replicable, pero no necesariamente por ser de capital público o privado. Se trata de un modelo de empresas preocupadas por ir más allá, integrarse en los territorios y entender que tienen una misión mucho más amplia en la sociedad.

-En el Perú se alega en muchos casos que uno de los problemas de las empresas públicas es la falta de recursos.

-Desde que el plan sea a muy largo plazo estas empresas para ser sostenibles tienen que ser rentables. Para replicar el modelo se necesita además un acompañamiento total de la ciudadanía porque para que funcione se debe tener un sentido de propiedad total por la empresa. Independientemente de que EPM sea pública o privada, la ciudadanía se ha encargado de blindarla completamente de interferencias políticas. Es una apuesta de la sociedad.

-La reinversión de parte de las utilidades precisamente ayuda a hacer ver el impacto social de la compañía.

-Tenemos unos planes de crecimiento muy ambiciosos en los que hemos estimado qué parte de las utilidades las dejamos en la compañía y tenemos una política de dividendos de largo plazo con el municipio de Medellín, hoy del 55% de la utilidad neta. Dejamos el 45% de la utilidad para seguir reinvirtiendo, pero trasladamos al municipio el resto.


-Al hablar con los paisas se aprecia claramente que perciben a la empresa como algo suyo. ¿No es demasiada presión para una empresa?

-Tenemos claro quiénes son nuestros dueños: los ciudadanos de Medellín, y tenemos que responder a esa infinita confianza. Esta empresa es responsable de la tercera parte del presupuesto social del municipio y es la arquitecta de la competitividad de la región. La competitividad del territorio pasa porque nosotros sigamos prestando servicios públicos cada día más eficientes, y tenemos servicios públicos de primer mundo.

La compra en Chile.

Antofagasta Plc dijo este jueves que alcanzó un acuerdo para vender su unidad de servicios de agua potable en Chile al grupo colombiano Empresas Públicas de Medellín (EPM), en una operación valuada en cerca de US$965 millones.

El presidente de Antofagasta Plc, Diego Hernández, dijo que la venta de la unidad Aguas de Antofagasta (Adasa) a EPM permitirá a su compañía enfocarse en nuevos proyectos mineros, especialmente en el norte de Chile.

"La transacción, que está sujeta a la aprobación de la Empresa Concesionaria de Servicios Sanitarios, considera un pago cercano a los US$965 millones por la transferencia del 100% de las acciones de Adasa, las que hoy pertenecen a sociedades filiales de Antofagasta Plc", aseguró la firma en un comunicado.

Actualmente, Aguas de Antofagasta abastece de agua potable y servicios de tratamiento de aguas servidas a más de 162.000 clientes en seis comunas de la región chilena de Antofagasta.

El Grupo EPM es considerado uno de los mayores grupos económicos colombianos, según el comunicado de Antofagasta, con presencia en Colombia, Panamá, El Salvador, Guatemala, México y Chile donde cuenta con un parque eólico.