- ¿Qué estrategias y recursos emplea la compañía para mantenerse al tanto de las necesidades y preferencias de los huéspedes?

Continuamente estamos investigando para anticipar tendencias y direcciones, porque sabemos que cualquier cosa relevante hoy puede no serlo en cuatro años. 

Siempre aprendemos de nuestros huéspedes y sus experiencias. Por ejemplo, cuando decidimos implementar Link@Sheraton, una experiencia de Microsoft, en los lobbies. Nos preguntamos si funcionaría en todas partes, si la gente de todas las culturas se relacionaría con una iniciativa que los llevara fuera de sus habitaciones. Lo pusimos primero a prueba en Boston, Bangkok, Bruselas y Buenos Aires. Resultó que es una verdad universal, la gente quiere pertenecer, sentirse alrededor de otras personas. Entonces llevamos la experiencia a todos nuestros hoteles. 

- Desde esa perspectiva, ¿qué camino en concreto están siguiendo con la marca Sheraton?

- Nuestras iniciativas de marca ya tienen unos seis o siete años, por eso ya es tiempo de refrescarlas o mejorarlas. Nuestro foco principal está en una personalización global. En esto la tecnología es central, tanto de cara al cliente como a los asociados. 

Otro punto importante para nosotros es entender que atendemos a un huésped global. Por tanto, el hotel de Buenos Aires no debe estar dirigido sólo a viajeros argentinos o latinoamericanos, sino que debe ser un destino para ciudadanos que llegan de China, EE.UU. o Europa. La consistencia y la continuidad entre nuestros productos son muy importantes. 

- Pero la globalización se expresa localmente. ¿Qué hace Sheraton para ofrecer un sabor local en sus hoteles? ¿Qué hace para que diversos públicos se sientan parte de la comunidad?

- Ése es un aspecto crucial de nuestra investigación. Nuestros clientes están cambiando siempre. Ahora viajan muchas más mujeres, particularmente por negocios de consultoría y tecnología. Crece el volumen de viajeros de China a Sudamérica, mientras se mantienen las conexiones históricas entre Europa y las Américas que propulsan viajes en ambas direcciones. Pero vemos que varía la direccionalidad de los viajes, el tipo de huésped, sus intereses y perfil. Tenemos que aprender cómo hacerlos sentir como en casa.

Por ejemplo, podemos explotar nuestra relación con Exos, nuestro aliado en fitness, y ofrecer no sólo un gimnasio equipado y entrenadores, sino organizar sesiones de clases y ejercicios, porque hay muchos de nuestros huéspedes que quieren salir y participar de eventos en grupo. 

En cuanto a integrar esos sabores locales, creo que el management general de los hoteles puede trabajar con los expertos en los mercados locales, y buscar su consejo en el diseño del hotel y de su imagen. Usar materias y productos locales en las decoraciones y arreglos de nuestros espacios con tal de reflejar el entorno. Pensamos que es importante tener relevancia local, por eso, tomamos en cuenta trabajar con proveedores locales. Así, en la hora social de Sheraton que se celebra en todo el mundo, en Buenos Aires se usan vinos argentinos, mientras que en Santiago los vinos que se prueban son chilenos. 

- En relación al uso de la tecnología, ¿qué rol desempeña? ¿Qué innovaciones se proyectan?

- Usamos la tecnología como facilitadora, con el propósito de mejorar la experiencia de los huéspedes.  Queremos estar disponibles por el canal que ellos elijan, cuando nos busquen, en el idioma que prefieran, sea para una reserva, o hacer una pregunta. 

Vamos a almacenar información para usarla cuando y donde se necesite, y satisfacer las preferencias personales no importa en qué país u hotel se hospeda el cliente. Estar preparados por si prefiere agua carbonatada en vez de natural, o estar cerca del elevador, o tener acceso a una habitación contigua cuando viene en familia.

Pronto lanzaremos un piloto de smart check-in en Nueva York, disponible para clientes con membresía en el programa de Starwood Preferred Guest (SPG), quienes van a tener la posibilidad de entrar a sus habitaciones sin pasar por recepción, usando su teléfono como llave. 

- ¿Cómo lograr transmitir el sentimiento de sentirse en casa cuando se atiende a huéspedes tan distintos?

- No perdemos de vista que la tecnología no reemplaza el contacto humano. Por eso hemos creado un nuevo rol, el de Club Lounge Manager. Ellos representarán el vínculo entre la compañía y los huéspedes. Estarán al tanto de sus necesidades diarias, facilitarán soluciones, contribuirán a la información en nuestras bases de datos. 

Pero también facilitamos entrenamiento a nuestros trabajadores. Queremos que conozcan más a nuestros viajeros globales en sus particularidades. Por ejemplo, tenemos un programa dirigido a huéspedes chinos que viajan a otras partes del mundo. Sabemos que prefieren tener pantuflas y teteras en sus habitaciones, tenemos menús diseñados acordes a sus gustos y al menos hay un asociado en el hotel que habla mandarín. Lo mismo está pronto a suceder con viajeros indios.

Pero en determinadas locaciones muy visitadas por algunas nacionalidades, como Aspen, Colorado, que recibe muchos brasileños, también tenemos preparadas amenidades de su gusto y asociados que hablan portugués. En todo caso, siempre tenemos cuidado de no asumir nada, si tenemos la posibilidad de entablar un diálogo y conocer al huésped.