Muy a menudo las iniciativas fallan a causa de la gente o las deficiencias organizacionales.

Las iniciativas de crecimiento fallan por muchas razones. La estrategia puede ser defectuosa o la ejecución puede ser incorrecta. Más a menudo, sin embargo, las iniciativas pueden fallar a causa de la gente o las deficiencias organizacionales.

Las compañías se descuidan en su camino de integrar el liderazgo con sus iniciativas. No ponen a la gente correcta en los lugares y no ajustan la estructura y cultura a las nuevas iniciativas.

Archie Norman, un ejecutivo de negocios del Reino Unido, quien ha dado vuelta varias empresas, una vez dijo “detrás de todo fracaso financiero está el fracaso de la organización”. Lo mismo ocurre con las iniciativas de crecimiento.

Sin embargo, las iniciativas de crecimiento giran en torno a 5 prácticas organizacionales y de manejo de personas. 

Liderazgo: El crecimiento comienza aquí

A menudo, el crecimiento desafía los modelos de negocio existentes en la organización y la asignación de recursos.  A menos que los líderes de alto rango apoyen una iniciativa de crecimiento, las fuerzas de inercia de los negocios heredados grandes pueden reprimirlo. Lo más probable es que estos líderes tengan que invertir más tiempo y esfuerzo en una iniciativa de crecimiento que en otros tipos de cambios que no perturban el equilibrio interno de la organización.

Una vez que la estrategia de crecimiento es establecida, uno de los principales trabajos de los CEO's es asegurar que toda el equipo directivo apoye la iniciativa y se comprometa en con su éxito a largo plazo. Algunos directivos se pueden sentir amenazados y otros pueden no tener la misma sensación de urgencia como la que tiene el CEO. La iniciativa de crecimiento es casi seguro que fracase si el CEO no es capaz de comprometer al equipo que lo rodea.

La alta dirección necesita estar atenta al nuevo foco de la compañía. Sí todos los líderes son herederos de una parte del negocio, los empleados van a percibir que la iniciativa de crecimiento es sólo un capricho. Igualmente, los directivos y el consejo de administración deben estar desproporcionadamente dedicados al crecimiento. Si la alta esfera de la empresa está llevando su negocio como de costumbre, el resto de la organización creerá que se puede. Los líderes necesitan hablar acerca de las nuevas iniciativas de crecimiento con claridad, de manera continua y consistente. Además deben celebrar los éxitos y ser héroes de sus dirigentes y reconocer con honestidad los desafío enfrente de ellos.

Hablar y celebrar llegan muy lejos, sin embargo, en última instancia, los líderes serán juzgados por lo que hacen, el grado de eficacia con que cruzan las barreras internas para el crecimiento, y por promover las iniciativas de crecimiento.

Gracia Martore, CEO de Gannett Company y su equipo de liderazgo siguieron muy de cerca esto en los tiempos que la compañía norteamericana de medios tuvo años implementando iniciativas de crecimiento. Además de crecer orgánicamente, la compañía remodeló su cartera de negocios con una serie de adquisiciones y desinversiones. Está estrategia culminó en agosto de 2014 cuando Gannett anunció que dividiría en dos su negocio editorial, incluyendo el USA Today de sus negocios de más rápido crecimiento como el digital y el televisivo. Estos movimientos ayudaron a capitalizar más en los últimos dos años tras el anuncio de la estrategia en febrero de 2012.

Como líderes de una compañía descentralizada, los miembros directivos de Martore’s entendieron que necesitaban estar plenamente tras la iniciativa. De lo contrario, no podían esperar las 100 unidades de negocio que informaron tendrían para abrazar la nueva dirección de Gannett.

El equipo supervisó tareas y otras actividades que se centraban en el fortalecimiento de la iniciativa, el crecimiento y la renovación. Para esto, también se crearon nuevos puesto como el jefe digital y el de director de marketing y además se contrataron directivos foráneos para fortalecer la capacidad de liderazgo necesaria para promover la estrategia de crecimiento.

Capacidad y talento: El combustible que conlleva al crecimiento

Para generar crecimiento, las compañías deberían casi siempre necesitar nuevas capacidades organizacionales y habilidades individuales. Necesitan habilidades técnicas y funcionales, como la digital o el bigdata. Pero ello deberían también requerir nuevos tipos de líderes, por ejemplo aquellos con experiencia en mercados emergentes –sí esa es la fuente de oportunidad- o ejecutivos que sean adaptables, ágiles y emprendedores que pongan en marcha el núcleo del negocio. Del mismo modo, una compañía de productos puede necesitar un ejecutivo de ventas que entienda de mejor manera la dinámica de las empresas de servicios.

Finalmente, las agendas de crecimiento necesitan casi siempre de una colaboración multifuncional y fundamentalmente diferentes formas de trabajar.

Un estudio europeo de televisión reconoció la importancia de las nuevas capacidades para la estrategia de crecimiento que había desarrollado recientemente. La estrategia, que se centró en un mejor aprovechamiento de la producción creativa del negocio de la producción de la empresa, necesitó tres tipos de nuevas capacidades y una colaboración más estrecha entre los ejecutivos creativos y de negocios.

En primer lugar, la empresa necesitaba perspicacia comercial más fuertes en los estudios con el fin de descubrir y explotar nuevas fuentes de ingresos. En segundo lugar, se necesitaba gente con experiencia en el desarrollo de contenido que atrajera a los mercados extranjeros, la principal fuente de crecimiento futuro. En tercer lugar, se necesitó líderes que fueran ágiles tanto creativamente como en lo que significa el negocio de la producción. Históricamente, los líderes fueron promovidos sobre la base del juicio creativo en lugar de habilidades empresariales.

La estrategia de crecimiento también requirió de una estructura organizacional y un cambio en la cultura, pero sin nuevas capacidades, la estrategia pudo haber fallado. Sin embargo, esto ayudo a tener un incremento en los ingresos del estudio, compromiso de los empleados y retornos para los accionistas.

Diseño de la organización: Nutriendo a la nueva empresa

Una nueva estrategia de crecimiento presenta importante opciones organizativas, aunque muchas compañías a menudo fallan al prestar suficiente atención a ellas. La decisión más fundamental es si la iniciativa se ajusta con el negocio o se debería combinar con otras empresas. Estás nunca son decisiones fáciles. Las respuestas no son exhaustivas y dependen del contexto.

Sin embargo, hay algunos principios básicos. Cuando la iniciativa de crecimiento es distinta o disruptiva al núcleo, la separación podría tener sentido. Esta unidad puede atacar la oportunidad con su propio talento, incentivos, y la cadencia. Cuando la iniciativa de crecimiento está al lado y -ya sea favorable o no se considere una amenaza-, es probable que pertenezca al núcleo de la organización y se ajuste al modelo de funcionamiento.

Estos dos modelos fueron utilizados en dos compañías, una aerolínea y una empresa de retail, ambas con negocios de e-commerce exitoso con diferentes estrategias y objetivos empresariales.

La aerolínea que no estaba acostumbrada a cambios tan severos o incluso a integrar nuevas capacidades, creó una unidad de comercio electrónico independiente que no podía ser perjudicada por el negocio principal. Por otra parte, el negocio minorista, estaba acostumbrado a tener más de un canal de venta, sin embargo, quería dar a los clientes un servicio más integral. Ellos tenían un sólido historial de gestión del cambio y de su modelo de negocio, pero optaron por integrar el comercio electrónico en su negocio principal. Cada decisión tuvo sentido, dado el contexto organizacional, y tuvieron éxito.

La aerolínea, poco acostumbrado a cambio disruptivo o integrar nuevas capacidades, creó una unidad de comercio electrónico independiente que no podía ser abrumado por el negocio principal. El minorista, por otra parte, ya se había acostumbrado a la venta a través de más de un formato de canal y almacenar, y quiso dar a los clientes un servicio integral. También tenía un sólido historial de gestión del cambio y la evolución del modelo de negocio. Se optó por integrar la nueva estrategia de comercio electrónico en el negocio principal. Cada decisión fue el sonido, dado el contexto de la organización, y en última instancia éxito.

Independientemente de donde se aloje la nueva iniciativa de crecimiento, las empresas deberán asegurarse de contar con un proceso que promueva la cooperación entre las unidades de negocios y las unidades funcionales. Foros, consejos y equipos multifuncionales son mecanismos eficaces para fomentar esta colaboración.

En las reuniones de estos grupos, todas las áreas de la organización se reúnen para discutir el progreso, restablecer las expectativas, y corregir el rumbo. Estas reuniones también deben ofrecer una oportunidad para que los equipos celebren los éxitos, construyan compromiso, y encuentren un propósito común. Y, por supuesto, también son el lugar para los desacuerdos y hacer compensaciones.

Sin embargo, estos foros son a menudo vistos como concursos donde hay ganadores y perdedores, en lugar de plataformas para crear equipos eficaces. Los ejecutivos deben asegurar que las personas correctas – con la información y motivación adecuada- estén colaborando para terminar de manera efectiva su trabajo. Mecanismos bien diseñados pueden marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso de una iniciativa de crecimiento.

Cuando Gas Natural acordó comprar una participación de Unión Fenosa en 2008, la utilidad español puso en marcha mecanismos para definir responsabilidades y asegurar la colaboración. Gas Natural Fenosa, la nueva compañía, creó un centro corporativo eficaz eliminando funciones redundantes y definiendo cómo las funciones corporativas y unidades de negocio deberían trabajar juntas. La función de desarrollo de las empresas, por ejemplo, se hizo responsable de establecer los objetivos de crecimiento y garantizar que la empresa se mantuviera enfocada en el crecimiento.

El énfasis en los roles y colaboración ha traído dividendos para Gas Natural Fenosa. Desde 2009 hasta 2013, los ingresos crecieron un 14% anualmente.

Cultura: La creación de la nueva normalidad

Cultura- "la manera en cual las cosas se hacen aquí" - puede acelerar o frustrar las iniciativas de crecimiento. A menudo hay una brecha entre la cultura actual de la empresa y su cultura de destino.

Los líderes juegan un papel importante en el establecimiento de la cultura, reforzando la conducta, y atrayendo y promoviendo las personas adecuadas. Las políticas que definen el desempeño, compensación, ascensos y sanciones también afectan a la cultura. Si las empresas no están dispuestas a repensar sus estructuras de incentivos tradicionales, por ejemplo, se esfuerzan por atraer a los tipos deseados de las personas o para fomentar conductas más empresariales. Pero también tienen que engranar nuevos enfoques con las prácticas existentes. Diseño de la organización, especialmente la asignación de derechos de decisión y el establecimiento de mecanismos para fomentar la colaboración también influyen en la cultura.

El comportamiento y la cultura son a menudo ideas de último momento, pero no lo deberían ser. Como parte de una iniciativa de crecimiento, las empresas pueden desarrollar procesos para garantizar que logren su cultura de destino, lo que hará que sea más fácil para lograr sus objetivos financieros.

Como parte de una gran transformación, una aseguradora mundial reconoció que su cultura era una barrera para el crecimiento. Sus líderes no colaboraban bien, y la rendición de cuentas y la confianza fueron bajas en toda la organización. La aseguradora estableció nuevos incentivos para los líderes que se enfocaban en promover un comportamiento más disciplinado, estratégico y de colaboración. También creó "cartas de rol" -documentos escritos por empleados y sus supervisores que describen los roles como deberían ser, así como la colaboración necesaria entre ellos - todo para más de 1.000 empleados. Las nuevas expectativas de comportamiento se pusieron en marcha durante una desjerarquización en la que cada capa de supervisores diseñó las capas y los roles y los derechos de decisiones asignados a quienes estaban por debajo de ellos. Este proceso ayudó a construir el compromiso del empleado, romper barreras, y aclarar las funciones y responsabilidades. El precio de las acciones de la aseguradora aumentó en un 50% en el año después del anuncio de la transformación.

Gestión del Cambio: Uniendo todo

Las capacidades de gestión de cambio son las que permiten a las empresas a “tejer” juntas los hilos de una iniciativa de crecimiento. En nuestra experiencia, la gestión del cambio es más eficaz cuando los líderes principales están de acuerdo en los objetivos y los medios de cambio y luego transmiten un mensaje coherente a los empleados capa por capa en toda la organización. Como parte del seguimiento del cambio, los altos ejecutivos deben ser capaces de recibir feedback de lo más profundo de la organización, en la que reside el destino de cambio, con el fin de seguir el progreso y hacer ajustes. A este este proceso  lo llamamos el “cambio cascada”.

Las organizaciones también necesitan confiar en ambas estrategias -duras y blandas- para introducir cambios. En el lado duro, se definen las responsabilidades y las métricas para las personas y les dan las herramientas y la autoridad para tener éxito en su implementación. Ellos rastrean el progreso contra hitos importantes, saben cuando las iniciativas se encuentran en riesgo de caer tarde, y tomar medidas correctivas. Pero también se comunican y se involucran con los grupos de interés claves para mantener su confianza y compromiso en tiempos turbulentos.

Esta planificación e implementación rigurosa aumentarán las probabilidades de éxito de una estrategia de crecimiento.

La organización para el crecimiento es un trabajo duro. Los líderes deben reconocer que una estrategia de crecimiento -sin tener en cuenta las cuestiones de organización y de las personas- no es más que una buena idea. Luego necesitan sentar las bases de la organización para que el crecimiento tenga oportunidad a florecer.

Traducción al español del artículo original en inglés de The Boston Consulting Group por Fernando Zúñiga.