Para Mayra Ortega Schultz, directora general de la empresa de headhunter, "el trabajo más importante de un director es hacer que las cosas sucedan".
Desde el inicio de la entrevista, Mayra Ortega Schultz, directora general de Lucas 5, evidencia su costumbre de dirigir, esa manía que se adquiere luego de 30 años de liderar empresas. La experiencia acumulada le ha dado la entereza para digerir el error no como un fracaso, sino como la decisión necesaria que se toma con la información de que se dispone en ese momento.
Su política, afirma, es de “puertas abiertas” para los 25 empleados de la consultoría de head hunter. Su responsabilidad como CEO de esa organización es la preparación y actualización constante, justamente para cometer los menos errores posibles. Desde su perspectiva, el director general que “pierde piso” es aquel que dedica 30% a la empresa y 70% a las relaciones ajenas a su actividad.
Casada desde 2008 con Francisco Javier Loyola Calderón y sin hijos, la ejecutiva está enfocada “ciento por ciento” a su profesión. La mitad de las tres décadas como directora las desarrolló en Bital-HSBC, el resto frente a su propia consultoría de reclutamiento de ejecutivos para empresas. La suya, declara, ha sido una carrera profesional victoriosa.
“Mi liderazgo ha sido exitoso, porque he sido capaz de establecer la estrategia de las empresas en las que he trabajado y en el posicionamiento del mercado en las empresas las cuales he dirigido”.
- ¿Cómo cultiva el liderazgo?
Siempre he sido una persona bien informada. Soy economista de carrera y siempre estoy enterada de la situación económica del país, de los negocios en México. Me ha tocado dirigir empresas en épocas de grandes crisis como la de 1994 y la del 2009, en épocas de crecimiento y de estancamiento como la que vivimos ahora, y siempre lo he hecho estando bien preparada y actualizada en lo que sucede en el mundo.
- ¿Qué la llevó a fundar Lucas 5?
Me salgo de la banca hace 16 años y platicando con mi socia nos dimos cuenta que en el mercado hacía falta una empresa de head hunter mucho más dinámica. Hace 16 años, los head hunters eran muy lentos cuando hacían búsquedas de puestos, tardaban hasta tres meses en encontrar ejecutivos y las garantías que daban eran muy pobres. Nosotros pusimos una nueva pauta en el mercado, vamos a la empresa a levantar el perfil del candidato y prestamos la terna en un máximo de tres semanas. Somos además la única empresa que, a todos los niveles, ofrece una garantía.
- ¿Por qué consideró que podía encontrar el mejor candidato para las empresas?
Un buen head hunter tiene que haber trabajado en el mundo de los negocios para ser muy bueno. Debió trabajar en la parte operativa y tuvo que haberse equivocado, es así como se aprende en la vida… hay que entender los problemas que la empresa debe resolver para entonces salir al mercado y puedas encontrar al candidato que tenga la experiencia que la compañía requiere para ese momento.
- ¿Ha sido difícil sacar adelante la empresa?
La verdad, no. Creo que entramos al mercado en el momento adecuado y hemos ido creciendo poco a poco. Primero abrimos Monterrey, luego Guadalajara y Puebla. Si haces bien el trabajo en una compañía, puedes estar con ella mucho tiempo, sino no te vuelven a contratar. Que cada búsqueda sea exitosa es determinante para tener trabajo otra vez con esa organización.
- ¿Cuál ha sido la medida o decisión de la que siente más orgullosa y cuál de la menos orgullosa?
Nosotros llevamos una cultura y ética muy altas, no tengo medidas de las que me tengo que arrepentir. Una de las que me siento orgullosa es que una vez que colocamos un gerente o un director en una empresa jamás lo voy a sacar para llevarlo a otro lado mientras continúe trabajando para esa compañía.
De algo que me siento orgullosa no sólo en esta empresa, sino en toda mi carrera es uno: siempre decimos la verdad, y dos: siempre confrontamos los problemas, no importa del tamaño que sean.
- ¿Y su mayor fracaso?
No he tenido fracasos. Siempre he tenido una carrera hacia arriba, he tenido altas y bajas como todo el mundo. Mi carrera profesional la he desarrollado con los valores con los que crecí en mi casa, de rectitud, y eso lo aplico en mi trabajo. No tengo una situación de la que me arrepienta para nada. Siempre he trabajado de una forma institucional y pensando siempre en el bien de la empresa.
Lo que he hecho lo he hecho con la convicción de que en ese momento es la decisión correcta. Cuando tomas una decisión, lo haces con los elementos y la información de que dispones. Es como el empresario que vende juguetes y que no en este momento de devaluación no compró una cobertura. No lo hizo, porque en el momento en que tomó la decisión consideró que no era necesario. No te puedes arrepentir, como director tienes que ser lo suficientemente maduro para ir confrontando las decisiones que vas tomando en el día a día.
- Desde su perspectiva ¿cuáles son los factores que “tumban” a un CEO?
El factor más importante por el que corren a un CEO y por el cual me piden una búsquda es que éste sufre el “delirio de encumbramiento”, es decir, hay directores generales que se creen tan grandes que se salen de su organización y le dedica más tiempo a la Canacintra, al IPADE, a puras cosas externas que no tiene que ver con la empresa y para el puesto para el cual fue contratado. Hay algunos que se encumbran tanto que ya quieren cambiar hasta de esposa, porque la que tienen ya no es de su nivel. A eso es lo que llamo “delirio de encumbramiento”.
Otra cosa que “tumba” a los directores es ser demasiado orgullosos, poco accesibles, poco empático con su equipo de trabajo, cuando manejan una inteligencia emocional baja con la gente.
- Entonces ¿la inteligencia emocional sería lo primero que debe cultivar el CEO?
Son varias cualidades. El director general tiene la obligación de prepararse permanentemente para cometer los menos errores posibles.
Para ser exitoso es importante tener claridad con el equipo de trabajo. Éste debe tener muy claro qué hacer con un cliente, que tú los vas a respaldar y que deben manejarse con ética y profesionalismo. Cuando tienes gente que no tiene claro cómo vas a reaccionar es difícil que tengan la confianza para hacer su trabajo correctamente. El trabajo más importante de un director es hacer que las cosas sucedan.
El CEO debe generar crisis para llegar a los resultados. Si dice que vendiendo tres pesos está bien, todo el mundo se va a quedar vendiendo tres pesos, pero si dice que el objetivo de este año es vender cinco pesos y tenemos que se debe hacer, entonces la empresa se esfuerza para vender más. Como director tienes que ir marcando lo mínimo que se debe facturar al mes.
- ¿Qué consejo le daría a la nueva camada de empresarios-emprendedores?
He conocido a muchos emprendedores exitosos y a otros que fracasan. Creo que una empresa corporativa te da la formación sobre cómo trabajar y aprender a trabajar. Cuando te sales de la carrera para fundar una empresa careces de muchos elementos básicos para ser exitoso.
La inteligencia emocional, naces con ella, pero también la vas desarrollando cuando aprendes a que no tienes que lastimar a todo el que pasa a tu lado, sino que puedes ser más cordial, no se trata de bajar tu objetivo, sino de cuidar el ambiente dentro de la organización. Si quieres que la gente esté comprometida contigo, debes respetar a los que trabajan contigo.
- ¿Qué es lo que le gusta leer?
En lo personal, me encanta la novela histórica, pero leo de todo: finanzas, economía, negocios, management. Me sigo preparando, cada tres años voy a actualización del IPADE.
- ¿Cómo es su jornada de trabajo?
Comienzo temprano. Inicio a las 9 de la mañana. En la consultoría doy seguimiento a que el trabajo se cumpla en tiempo, veo la parte de las finanzas, flujo de efectivo, prospectar clientes. Como ejercicio salgo a caminar, mi jornada concluye a las siete u ocho de la noche, no trabajo en mi casa.
- ¿Con qué dispositivos se siente más a gusto?
Soy una persona Mac, tengo todo Mac, iPhone, iPad, pero en mi empresa uso android, Hewlett Packard y lo demás porque es más fácil para trabajar.
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