Por Michel Hermans, director adjunto del MBA Full Time en IAE Business School.
Muchas empresas tienen un programa para Altos Potenciales, High Flyers, o de Fast Track. Los nombres varían pero por lo general hacen referencia a las iniciativas que las empresas implementan para desarrollar la futura generación de líderes, sea como managers generales o especialistas en alguna disciplina.Típicamente estos programas son integrados por jóvenes profesionales en que se ha detectado potencial y que han logrado destacarse en base a alto desempeño. Mediante capacitación dedicada, proyectos especiales, exposición y desafíos en el trabajo, y asignación a jefes ‘maestros’, se los prepara para crecer en la organización.
Bajo el justificativo de la selección permanente, suele aplicarse el principio del up or out en los programas de altos potenciales. Es decir, mientras uno responde a las expectativas, continúa en el programa y sigue creciendo. Cuando no responde, es removido del programa y pasa a la categoría de empleado ‘normal’. El up or out parece ser congruente con una concepción de empresa exigente y alta rotación de personas en puestos directivos.
Sin embargo, su aplicación exitosa requiere de tres condiciones que se dan cada vez en menor medida en nuestro contexto.
Primero, supone que hay adecuada disponibilidad de talento. El último Informe del World Economic Forum sugiere que América Latina cuenta con suficiente oferta. Una mirada más fina, sin embargo, cambia esta apreciación. Por ejemplo, la empresa de staffing Manpower reporta que en 2013, el 41% de las empresas argentinas tenían dificultades en encontrar candidatos aptos. En Brasil, este porcentaje ascendía a 68%, mientras que en México y Perú estos porcentajes eran de 38% y 28% respectivamente. Si bien hay oferta de talento, esta oferta condice en menor medida con las capacidades buscadas.
Segundo, el up or out sugiere que el crecimiento profesional se produce de manera lineal. Sin embargo, en el mejor de los casos, esta visión es anticuada ya que no condice con la estructura de las carreras actuales. En vez de desarrollarse toda la carrera dentro de una misma organización, so volvieron más comunes los saltos entre empresas. También existe más apertura a experimentar con roles diferentes. Un profesional de marketing, por ejemplo, puede cambiar una función de línea en una empresa de consumo masivo por un trabajo en una consultora.
Tercero, el up or out concibe el desarrollo profesional como un proceso continuo, lo cual es cuestionable. Interrupciones con origen dentro de la organización, como la falta de una posición vacante o un nuevo proyecto, son un problema frecuente. A esto se suman las interrupciones que se vinculan con necesidades o proyectos de la persona misma, como la maternidad, ausencias por la necesidad de cuidar a un familiar, o motivos asociados con la Generación Y, como pueden ser un viaje largo, un emprendimiento propio, o un master en el exterior.
Mientras que en muchas empresas existe una preocupación por desarrollar y retener talento, la mirada suele estar más en las personas que se van que en las limitaciones de las propias políticas de RR.HH. Al mantener el up or out, las empresas autolimitan su acceso al talento en un contexto de oferta condicionada. Son pocas las personas que ingresan a los programas de alto potencial o fast track cuando entran a mitad de la carrera, vuelven de licencia por maternidad / paternidad, de haber asistido a un familiar o de haber acompañando a su pareja en una expatriación. Una encuesta realizada en 2013 por la consultora PwC indicó que el 90% de los CEOs Latinoamericanos quiere o está cambiando sus estrategias de gestión de talento.
Una idea para tener en cuenta: repensar la validez del principio up or out.
