São Paulo. Desde julio de este año, la tercera mayor operación de General Motors en el mundo es responsabilidad de una mujer: la ingeniera mecánica estadounidense Denise Johnson, de 43 años, madre de tres hijos, y con una carreta meteórica en las líneas de producción de la automotriz en Estados Unidos y Canadá.

La elección de la ejecutiva, la primera en liderar una ensambladora de vehículos en Brasil, rompe con una tradición arraigada de GM de privilegiar profesionales con larga experiencia en el sector financiero (y a veces muy poca en lo operacional) para ocupar el cargo de presidente. Johnson viene a sustituir al colombiano Jaime Ardila, que asumió el mando de GM Sudamérica.

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“Es una ingeniera con conocimientos y experiencia en el desarrollo de productos, así como en planificación estratégica. Trabajó también en el área operacional, o sea, conoce el piso de la fábrica. Esos conocimientos y experiencias son esenciales, desde el momento en que GM tiene programada una amplia renovación en su línea de productos en los próximos dos años”, dice Julian Semple, de la consultora Carcon Automotive.

“Con un perfil tan ecléctico, los que deben preocuparse son los competidores”, agrega André Beer Jr., de la consultora André Beer Consult & Asociados.

Durante décadas, GM ha seguido una estrategia de diversificación de porfolio, opuesta a las recetas clásicas de Henry Ford de ofrecerle al cliente cualquier auto con tal de que sea negro. La estrategia iniciada por Alfred Sloan en GM de atender cada deseo del consumidor, por más específico que fuese, llevó a la empresa a liderar el mercado mundial durante más de 70 años, hasta ser superada por Toyota en 2008. Por otro lado, la profusión de modelos y marcas disminuyó la rentabilidad: ser la más grande no significa ser necesariamente la más lucrativa. Las ineficiencias empujaron la operación norteamericana al borde de la bancarrota en 2008.

“Quedaron a contrapié del mercado: invirtieron en vehículos de gran tamaño como los SUV, cuyo desarrollo final coincidió con la crisis mundial de liquidez”, señala Beer Jr.

Pero GM se viene recuperando con una variedad menos ambiciosa de productos. En marzo pasado registró sus primeras utilidades desde 2007.

En Brasil, la automotriz tiene 19% del mercado, detrás de Volkswagen y de Fiat. Dispuesta a recuperar participación, invertirá hasta 2012 en un complejo programa de renovación y sustitución de modelos.

“En 2010 debería llegar al mercado la versión pick-up del Agile. Y hasta 2012 se realizará la sustitución de la S-10, de la Blazer; la sustitución del Vectra y del Astra; el proyecto Ónix, que sustituirá al Celta y al Prisma; el proyecto PM7 para sustituir al Zafra y al Meriva”, señala Semple, de Carcon.

Hay otra cuestión estratégica en pauta, expresa el consultor: la expansión de la unidad fabril de Gravataí, en Rio Grande do Sul. “Hoy esta unidad tiene la capacidad para producir hasta 380.000 unidades”, dice, recordando que las limitaciones de espacio en São Caetano do Sul tornan vital la expansión de la unidad sureña.

En un contexto tan competitivo como el actual, las habilidades de la nueva presidenta de GM Brasil –además de su experiencia, hizo un postgrado de administración en el MIT en Boston–son más que bienvenidas. “Su perfil es muy importante en este momento: combina ingeniería, desarrollo de productos, la parte estratégica y operacional”, señala Semple.