Frits van Paasschen habló con AméricaEconomía sobre los desafíos de la gestión hotelera a escala global.

-Estar en mercados emergentes sigue implicando riesgos, como lo estamos viendo en el Medio Oriente por estos días. ¿Qué ha implicado eso para Starwood?

-Tenemos un asiento preferencial para ver los grandes eventos del mundo. Las protestas que pudiste ver en Grecia, en frente del Parlamento, fueron tomadas desde la ventana de uno de nuestros Luxury Collection en Atenas. Las principales imágenes de las revueltas egipcias fueron tomadas desde nuestro Sheraton en El Cairo.

-Complicado para el negocio... 

-Es cierto que en eventos como ésos, terminas con el hotel siendo ocupado sólo por asociados y por periodistas. Así, un hotel que normalmente opera en 70%-80% en su tasa de ocupación, terminas operándolo en 10%. Eso sucedió también en Ciudad de México con la crisis de la gripe AH1N1.

Tenemos un hotel en Trípoli el cual está totalmente evacuado por la situación en ese país. Estamos expuestos a estos riegos, pero también estamos bien diversificados.

-En términos de cifras, ¿qué importancia tiene América Latina en sus balances?

-En términos de cifras, tenemos más de 1.000 hoteles abiertos en todo el mundo hoy; 62 de ellos están en América Latina.

-Brasil está de moda en América Latina, pero la presencia de Starwood en ese país es muy baja, especialmente si se le compara con México.

Brasil es un mercado muy importante. No obstante, el costo de invertir en Brasil sigue siendo muy alto. El negocio hotelero como un todo es en gran parte un negocio en inversión de bienes raíces y tienes que ser capaz de generar los retornos en efectivo que permitan que el negocio se sustente. Pero vamos a conseguir darle la vuelta al mercado brasileño.

-¿No debieran hacerlo antes de los eventos internacionales que vienen en Brasil, como la Copa del Mundo y las Olimpiadas?

-Son eventos muy importantes y una gran oportunidad para hacer el showcase de un nuevo hotel. Y es una buena meta para la cual trabajar. No obstante, un contrato normal para operar un hotel se extiende por unos 20 años en promedio. Y las Olimpiadas sólo duran tres semanas. Tienes que balancear.

-Dices que el negocio hotelero es un negocio de real estate; no obstante, da la sensación de que Starwood está deshaciéndose de sus grandes inversiones inmobiliarias.

La gestión de real estate y la gestión de activos es un negocio muy distinto al de la gestión de marcas y de experiencias que implica la gestión hotelera. Si estás en México, Tailandia, Egipto, Sri Lanka o Etiopía, es mejor trabajar con los mejores socios locales que sepan hacer esa parte del trabajo. Es una razón práctica. Además, les damos la opción a nuestros accionistas de invertir en real estate o en una compañía de gestión global de marcas.

-¿Cuál es la implicancia de esto en el modelo de negocios?

-Nos fuerza a gestionar nuestro negocio generando valor para los dueños de los hoteles. Si es una inversión en nuestro sitio web, en nuestro sistema de reservas, si es una consultoría, si contratamos una firma de diseño para crear toda una nueva experiencia en nuestros hoteles, el objetivo es crear valor para los huéspedes, por lo cual debemos ser compensados, pero estando seguros de que seguimos creando suficiente valor para los dueños de los hoteles.

-¿Cómo es el proceso para crear una nueva?

-No espero que le guste a todo el mundo, pero sí que a algunos les guste mucho. Hace tres años lanzamos la marca Aloft, que toma algo del espíritu de los W, pero con servicios enfocados a las categorías de 3-4 estrellas. Trajimos muchos viajeros de veintitantos años, les preguntamos qué es lo que les gusta de los hoteles, qué no les gusta, los hicimos caminar por lobbies tipo bodegas, tipo alto diseño y les preguntamos cómo se sentían, muchas preguntas hasta entender cómo piensan y aprender a adelantarnos a lo que necesitan. Así empezamos a pensar en el tipo de construcción, los manuales de entrenamiento, el tipo de socio que queríamos tener, en torno a los cuales creamos un modelo económico que también debe funcionar. No estamos construyendo monumentos a nuestras marcas, estamos construyendo marcas para crear valor.

*Vea el reportaje completo de Adiós a las cinco estrellas aquí.