El nuevo presidente de la gigante minera brasileña deberá enfrentar los desafíos de una industria que vive cambios tectónicos.

Cuando Murilo Ferreira se hizo cargo de la minera canadiense Inco en 2008, uno de los detalles que más le escandalizaron fue que las ventanas del Royal Bank Plaza, el rascacielos donde se encontraban las oficinas en el centro de Toronto, estuvieran revestidas de oro. Al poco tiempo este ejecutivo brasileño impuso su sello de austeridad, transformando a Inco en pieza clave del modelo de negocios de su matriz, la gigante minera Vale.

Nombrado director de Vale en mayo pasado, Ferreira tendrá que apaciguar a los stakeholders de la empresa después de la tormentosa salida de su predecesor, Roger Agnelli, quien la dirigió durante casi una década. Pese a haberla transformado en el segundo mayor grupo minero del mundo, Agnelli comenzó a tener roces con el gobierno de Brasil, en 2008, por apartarse de su política industrial: decidió despedir trabajadores, retasó los planes de inversión y mandó construir sus nuevos cargueros a China, en desmedro de astilleros locales.

“El gobierno es el accionista mayoritario de la empresa y es legítimo que defienda sus intereses”, dice Alexandre Rangel, director ejecutivo de Ernst & Young Terco. “Cuando el nuevo presidente muestre a qué vino, el mercado tenderá a calmarse”.

Ajedrez chino. Los números de Vale impresionan. El año pasado vendió US$ 49.900 millones, con un aumento de 80% con respecto a 2009.

“Lo que más pesó no fue el volumen de mineral, sino los cambios en la fijación de precios”, reconoce Guilherme Cavalcanti, CFO de la empresa.

No es un tema menor. Vale y las otras dos grandes productoras (Rio Tinto y BHP) presionaron con éxito para cambiar el viejo sistema de fijación anual de los precios, vigente hace décadas, por uno nuevo basado en un promedio trimestral. Fue una tensa negociación que dejó heridos y contusos, especialmente en China, que representa el 30% de las ventas de Vale. “El nuevo sistema introduce una mayor volatilidad en el corto plazo, pero en el mediano y largo plazo no hará una gran diferencia”, dice Stuart Burns, fundador y coeditor de Metal Miner, el principal journal online de la industria en EE.UU.

El precio del mineral está hoy en US$ 1,70 por tonelada métrica contra US$ 1,20 antes de la crisis de 2008. ¿La razón? “La industrialización de los países emergentes tiene tal velocidad que un colapso de la demanda resulta inconcebible”, dice Burns.

Según Cavalcanti, la prosperidad china es una buena noticia para Vale. “En los próximos años se construirán unos 36 millones de casas y se generarán 45 millones de empleos urbanos. De ahí la necesidad de invertir en infraestructura”, dice el ejecutivo. Entonces, “el escenario es de más demanda que oferta de mineral, por lo menos durante los próximos cuatro o cinco años”.

Una coyuntura para la cual Vale está bien posicionada. Es el mayor proveedor mundial de mineral de hierro sólo con las reservas de Brasil debiera mantener dicha posición por los próximos años. Stuart Burns reconoce que el posicionamiento de Vale es notable por varios elementos, partiendo por la escala. “Cuenta además con su propia flota, lo que le permite controlar los costos”, dice.

Cavalcanti estima que la otra beneficiada del auge chino será la división de fertilizantes de Vale. “La población deberá consumir más proteínas, lo que va a aumentar la rentabilidad de los commodities agrícolas y el consumo de fertilizantes”, dice.

Sin embargo, las relaciones entre Vale y China son complejas, por decir lo menos. No cayó bien en Beijing el nuevo sistema de fijación de precios. “Vemos el mineral de hierro como un ingrediente intermedio que sólo tiene valor cuando se procesa en la industria siderúrgica”, dijo a Reuters Shan Shangua, secretario general de la Asociación China del Hierro y el Acero. Las acereras chinas preferirían un sistema similar al del aluminio, donde el precio de la materia prima (alúmina, un derivado de la bauxita) se fija en relación al del aluminio elaborado. Otra posibilidad, sostiene Burns, está en el creciente mercado de futuros de acero, “que posee el potencial de incrementar la liquidez al punto de convertirse en el principal mecanismo para establecer los precios”.

Pero Vale sabe de política y encargó en China al menos 16 megacargueros tipo Valemax, una decisión estratégica, pero que a Agnelli le granjeó la ira del gobierno brasileño. 

No obstante, China no sólo es un comprador dolido, sino además un competidor feroz en la búsqueda de nuevos yacimientos mineros. Quedó demostrado en la puja por la minera sudafricana Metorex, dueña, a su vez, de valiosos yacimientos de cobre y cobalto en Zambia y en la República Democrática del Congo. Vale ofreció US$ 1.200 millones por la matriz sudafricana, pero tuvo que retirarse luego que Jinchuan, el mayor productor chino de níquel, ofreciera US$ 1.300 millones.

A pesar de ello Vale mantiene sus planes de expansión. Las expectativas de la empresa son crecer un 16% entre 2011 y 2015 en sus operaciones no-hierro. En este sentido Cavalcanti recuerda que América Latina, junto con África, son las regiones más promisorias. La compañía tiene proyectos en exploración de potasio en Argentina, rocas fosfatadas en Perú y cobre en Chile. Pero en el continente africano la derrota a manos de Jinchuan no fue una buena noticia.

“Vale debiera duplicar su tamaño en los próximos cinco años y transformarse en la mayor empresa minera del mundo”, dice Pedro Galdi, de la corredora SLW.
Otros son más cautelosos. Rangel, de Ernst & Young Terco, afirma que destronar a BHP Billiton no será cosa fácil. “Es una empresa estructurada y con una diversificación importante, incluyendo incluso el petróleo”, dice, recordando que Vale podría enfrentarse a importantes cuellos de botella laborales, sociales y ambientales. “O de logística, en lugares como África”, agrega.

La otra apuesta estratégica es la integración vertical.

Vale tiene una participación de 50% en la Companhia Siderúrgica do Pecém (CSP), en Ceará, y está impulsando proyectos como el de la Companhia Siderúrgica Ubu (CSU) en el estado de Espírito Santo, y Aços Laminados do Pará (Alpa) en Pará. Ambos debieran comenzar a operar en 2013-2014. “La integración vertical tiene sentido en el mercado brasileño”, dice Burns. “Pero no a nivel internacional, pues carecen de la experticia”.

En su primera reunión con Dilma Rousseff como CEO de Vale, Murilo Ferreira confirmó el plan de inversiones por US$ 24.000 millones para el presente año, aunque reconoció que podría extenderse a 2012. Éste incluirá “estimular” a la siderurgia local (léase toma de participación en proyectos como Pecém o Alpa). El accionista mayoritario debe estar satisfecho.