Por Cyril Bouquet y Jean-Louis Barsoux. Bouquet es profesor de estrategia en la suiza IMD Business School y director de “The Strategy Challenge”, llevado a cabo en 2011 en Singapur y Sao Paulo. Barsoux es investigador invitado del IMD.

La innovación no es lo que era antes. Solía ser de la incumbencia de un departamento con un claro mensaje: desarrollo de nuevos productos. El día de hoy, está en todos lados, concierne no sólo a productos y servicios, sino a procesos, tecnologías, modelos de negocios, planes de precios y rutas al mercado, incluso al desempeño de las prácticas administrativas, de hecho a toda la cadena de valor.

Aún así, edificar la capacidad de innovación no es tarea fácil. Los beneficios anticipados pueden no materializarse y peor aún, pueden distraer a la empresa de su enfoque operativo. 

Para promover la innovación, las empresas globales han implantado esquemas de sugerencias, programas de concepción de ideas, unidades de incursión o unidades “venturing” y foros en línea. Pero en nuestras conversaciones con las empresas se reveló que lograr una participación extensa en la innovación sigue siendo una meta elusiva. 

Para hacer que las prácticas existentes tuvieran más sentido, pasamos tres años investigando los esfuerzos de innovación de 13 empresas globales. Las compañías representaban a diferentes sectores, tales como farmacéuticas, bancos, empresas de desplazamiento rápido de bienes de consumo (FMCG), energía y tecnologías de comunicación, y entrevistamos a 54 de sus gerentes senior.

Nuestra investigación generó una serie de información clave, que capturamos en cinco lecciones. 

Lección 1: Cuidado con las trampas de los incentivos

La preocupación principal de muchas empresas que buscan ampliar su capacidad de innovación es qué tipo de sistema de incentivos implantar. Aún así, los incentivos no surgen como un motivador sólido de innovación. La innovación es intrínsecamente disfrutable. Lo que los empleados buscan es tener la oportunidad de crear un gran impacto y ser reconocidos por ello.

El consenso entre nuestras empresas en estudio fue que los incentivos jugaban, cuando mucho, un papel secundario (del tipo de higiene) y en su peor escenario, podrían ser incluso contraproducentes, es decir, actuar como freno para aquellos cuyas ideas no terminan tomándose en cuenta. 

Las empresas conscientes prestan más atención a los motivadores sociales y personales del esfuerzo discrecional que a los motivadores materiales.

Lección 2: Olvidar el destello de la información

El momento de decir “Eureka” representa un poderoso elemento en nuestra visión de la innovación. Sin embargo, se prolonga como una visión polarizada del proceso de innovación. Sugiere que el reto principal es generar ideas, esto explica por qué muchas empresas están atraídas a lluvias de ideas en sesiones intensas, largas y libres así como talleres de concepción de ideas.

Las nuevas ideas son claramente importantes, pero son sólo el primer paso de una larga secuencia de actividadesque culminan con una comercialización exitosa. Los problemas reales se presentan en las últimas etapas, cuando la gente tiene que trabajar para cumplir con la idea y volverla realidad. 

Paradójicamente, los eventos de innovación pueden ser dañinos para la empresa si ésta no posee un sistema para reconocer, evaluar y desarrollar las brillantes ideas que surgen de dichos eventos.

Antes de embarcarse en este tipo de ejercicios, las empresas deben tener bien claro que la falta de ideas es un problema y si este es el caso, no debe menospreciarse la cantidad de trabajo necesario una vez que los talleres cumplan con su labor.

Lección 3: Los foros en línea no son panaceas

De las compañías que estudiamos, todas poseían el potencial de las herramientas Web 2.0 para involucrar a un elevado número de personas en el proceso de innovación. La mayoría ha desarrollado sistemas en línea para registrar, desarrollar y evaluar ideas.

Algunos de estos foros en línea han sido muy efectivos al atraer contribuciones y estimular los esfuerzos de innovación de la empresa. Por ejemplo, IBM utilizó espacio en su Intrantet corporativa para lanzar una “sesión de innovación” de 72 horas que atrajo a 57,000 visitantes y 30,000 publicaciones abordando nuevas oportunidades de negocios. 

Sin embargo, con frecuencia, los foros de innovación en línea tardan en despegar. Una suposición engañosa es que las compañías sólo necesitan proporcionar la infraestructura y dirigir a la gente en la dirección correcta. La verdad es que la amplia interacción en la innovación debe nutrirse cuidadosamente y mantenerse activamente. 

La clave para aprovechar los foros en línea es entender el tipo de interacción que ocurre en ellos. Están más enfocados a generar una amplia variedad de puntos de vista o responder a algunas cuestiones específicas. Si, por otro lado, la meta es obtener nuevas ideas y que otras personas se proyecten en las ideas de otros, entonces un taller cara a cara es mucho más adecuado.

Lección 4: Utilizar la innovación abierta selectivamente

La innovación abierta es un tema actual y muchas empresas buscan ideas fuera de las fronteras de la organización, con los proveedores e incluso con los clientes. Por ejemplo, la empresa danesa de juguetes LEGO ha estado usando ideas de los clientes como una fuente de innovación por años, y algunos productos incluso tienen la etiqueta “creado por los fans de LEGO”.

Pero la innovación también crea retos prácticos en términos de desconfianza y problemas de propiedad IP. Roche Diagnostics, por ejemplo, abrió seis retos de tecnología a la comunidad externa a través de Innocentive, una tecnología de mercado bien conocida. De acuerdo con el gerente a cargo, “Recibimos una solución novedosa que hizo que todo el experimento valiera la pena”. Sin embargo, al momento de escribir estas líneas, la compañía no ha resuelto los detalles del contrato de licencia con la persona que resolvió su problema tecnológico y la transacción y costos de licencia no son realmente triviales. 

Otro factor a considerar es el costo operativo asociado con la creación de una capacidad de innovación abierta. El éxito de empresas como LEGO o Procter and Gamble son los resultados de las inversiones sostenidas en redes externas, y los retornos tardaron en materializarse.

Aprovechar la comunidad externa tienen sentido cuando se trata de resolver un problema tecnológico específico. Pero los informantes externos tendrán más problemas en afrontar los problemas implícitos pertenecientes a la compañía o de una situación específica. 

Lección 5: La innovación Top-down sigue siendo importante

El mensaje dominante en mucha de la literatura es que la innovación bottom-up (de abajo hacia arriba) es la mejor. El razonamiento es que los altos ejecutivos están demasiado alejados de la realidad para entender las necesidades del cliente o para crear ideas que realmente tengan un trasfondo. Es un mensaje convincente pero no tuvo demasiado respaldo en nuestras investigaciones. 

Las iniciativas bottom-up que analizamos, como “UBS’ Idea Exchange” y el programa Spark de GSK, no estuvieron a la altura de nuestras expectativas.

Más aún, las soluciones más exitosas fueron las que combinaban métodos bottom-up con top-down (de arriba hacia abajo). La innovación depende de la interacción entre la dirección y la delegación de responsabilidades, incluso en una empresa como Best Buy, la cual se enorgullece de su innovación bottom-up. La tienda de menudeo estadounidense se ha beneficiado bastante al promover la experimentación a nivel de tienda.

Pero lo que a menudo se pasa por alto es el papel clave de la alta dirección en proveer un sólido enfoque de servicio al cliente para la innovación, minimizando los riesgos de la innovación irrelevante. Además de moldear el reto de la innovación, la alta dirección también juega un papel vital en el otro extremo del proceso, en decidir qué tiene que descontinuarse. Las empresas no “pueden hacerlo todo”. 

Sólo diciendo no, las compañías pueden concentrarse en las ideas que son realmente importantes. Por supuesto, esto genera el problema delicado de mantener la energía de aquellos cuyas ideas no se toman en cuenta. Cómo se reconozcan sus contribuciones será un factor crucial para seguir generando ideas. 

No hay una fórmula sencilla

La innovación puede ser top-down o button-up, cara a cara o en línea, enfocada internamente o externamente. Todas estas soluciones tienen sus fortalezas pero también sus limitantes. La innovación es encontrar la mezcla correcta de las soluciones, lo que significa que las compañías deben tener bien claro en primer lugar el reto de innovación al que se enfrentan.