Estretegia, misión, campaña. ¿A qué le suena? Sí, se trata de palabras que ha adoptado la administración de empresas, aparentemente a partir de un paradigma castrense de organización.

Dos veces al año 90 estudiantes de MBA de Wharton School of Management -la tercera mejor escuela de negocios del ránking global de AméricaEconomía- viajan a Quantico, un campo de entrenamiento en Virginia, donde se forman los oficiales de Marines de Estados Unidos. A cambio, los militares envían a algunos de sus miembros a hacer un MBA.

La idea surgió en 2001, cuando un grupo de estudiantes de la escuela se juntó para conversar sobre la falta de aproximación al liderazgo militar que tenía esa escuela negocios. Según cuenta Preston Cline, director asociado de Wharton Leadership Ventures, “el profesor Mike Useem visitó varias bases militares para hablar con sus oficiales. Decidió que la escuela y la United States Marine Corps Officer Candidates School de Quantico, podían cooperar en el terreno del liderazgo para obtener mutuos beneficios”.

Una de las lecciones más importante obtenidas de los militares, señala el académico, es su fuerte inclinación hacia la acción. “Muchos de nuestros estudiantes civiles vienen de la consultoría, y son muy buenos en la creación de consensos, lo que demora el proceso de toma de decisiones. En cambio los Marines están formados para decidir y actuar rápidamente. Muchas veces, los estudiantes de MBA se sorprenden cuando se les pide que tomen una decisión con sólo el 70% de la información”, dice.

El impacto de lo militar en el terreno del management va mucho más allá de este caso. Un ejemplo de ello es el lenguaje que ambos mundos utilizan para referir a cosas muy parecidas. Estrategia, táctica, operaciones, cuadros de mando, conducto regular, supervivencia, logística, campañas, son sólo algunas de las palabras que comparten.

El paradigma castrense

Según Francisco López, decano de Administración de la medillenense Eafit, el management actúa bajo el paradigma militar. El ejército prusiano, en el siglo XVII, tenía como consigna convertir a las masas de campesinos en una máquina de guerra, “que obedeciera de manera muy disciplinada y le tuviera más temor al superior que al enemigo”, dice. Al igual que en la usanza militar, indica, en las organizaciones de hoy existe un “importante reconocimiento de la autoridad formal y una discriminación exhaustiva de los rangos más bajos”.

López dice que el management es posterior a lo militar, incluso en América Latina. Señala que los primeros gerentes durante el desarrollo industrial en Colombia, a principios de los años 20', fueron los antiguos generales que venían de la Guerra de los Mil Días (1899-1902). “Ellos tenían la atmósfera y el background que los capacitaba para dirigir una fábrica. Si habían manejado batallones enteros, ¿por qué no podían administrar a un grupo funcionarios en la industria textil? El ejército trabaja con una concepción del trabajo y la disciplina muy fuerte, y de entender las relaciones de poder y obediencia, de subordinación”, dice.

Los aportes de la vida en la tropa

Cline indica que son muchas las habilidades de liderazgo que sus estudiantes pueden aprender de la experiencia militar. “No mentir, engañar, ni robar, y sobre todo nunca dejar atrás a un compañero, son principios que los militares tienen muy arraigados”, dice. Y señala que, aunque puede sonar trillado, los militares realmente piensan y sienten estas consignas.

Para el rector de Incae Business School, Arturo Condo, “ellos tienen un desarrollo y un sentido de propósito que cuesta replicar, sin el componente de servir a la patria o tener un ideal superior. Quizás es por eso que tienen tanto éxito al dirigir algunas organizaciones”.

“Las tropas militares, que están formadas para tomar las armas y lanzarse contra el enemigo, a veces sin haber comido, se basan en un sentido de responsabilidad, de liderazgo y vinculaciones que son muy valiosos para el mercado civil, en términos de la formación de lealtades y culturas organizacionales altamente eficientes”, dice Fernando Wilson, profesor de la Facultad de Artes Liberales de la Universidad Adolfo Ibáñez. “Por eso es que los militares son altamente valorados para el mercado civil para la formación de equipos de trabajo y en términos de la formación”.

El ex teniente español Javier Cerón, actual profesor de informática y desarrollador de simuladores de negocios de Fundesem Business School, cree que una de las mayores enseñanzas que le dejó la milicia es la preparación para enfrentar momentos de presión.

“Se hace más llevadero soportar situaciones incómodas y se puede reaccionar más fácilmente. Los militares están más predispuestos a enfrentarse a la vida con instancias complicadas, tomando decisiones rápidas y con presión. En mi caso al menos, yo lo considero uno de mis puntos fuertes”, dice.

Y Cline no puede estar más de acuerdo con Cerón. “Esta gente, al menos quienes han estado en combate, ha pasado por situaciones reales en donde se debe tomar decisiones rápidamente. Por eso se sabe que ellos pueden manejar ambientes de estrés y saben bien la diferencia entre un problema real y uno imaginario”, asegura.

Para el General retirado Ángel Córdova, actual CEO del aeropuerto de Guayaquil, las lecciones más valiosas de gestión que le dejó la milicia son “la disciplina militar, la organización y la perseverancia por alcanzar siempre un objetivo”. Y al parecer, ha logrado sus objetivos que persigue, ya que José Joaquín de Olmedo ha sido premiado en reiteradas ocasiones como uno de los mejores aeropuertos de América Latina y del mundo.

La última, en abril de 2011, cuando el Consejo Internacional de Aeropuertos le entregó dos premios por su servicio al cliente: 2° mejor aeropuerto de la región latinoamericana (el primero fue Cancún, México) y 3° mundial, entre los que tienen capacidad para 2 y 5 millones de pasajeros (los dos primeros fueron Ottawa y Halifax, ambos en Canadá).

Para el ex General, la persona que dirige una organización es vital para el desarrollo de la empresa, por eso quien está en la alta gerencia debe hacer que los trabajadores organicen sus esfuerzos. “El liderazgo militar es trasladado a la vida privada. El líder militar siempre busca ser el que dirige a la gente que está bajo su mando, y tiene que guiar los esfuerzos de la empresa hacia el bien común”, dice.

Apoyo de la tecnología y la innovación

Aportes significativos del mundo militar a la sociedad civil han estado en el ámbito de la logística, la gestión de proyectos y de personas, indica Wilson. “La defensa ha sido la gran impulsora de una serie de aspectos tecnológicos como la electrónica, la medicina en la Segunda Guerra Mundial, y otros procesos y formas de hacer las cosas. “En Chile, ya desde los años 60' se valoraba mucho que militares en retiro se fueran a trabajar en el área de logística y administración de personal, por ejemplo. Ahora también a la innovación”, dice Wilson.

Según este cientista político, son muchas las empresas que estaban enfocadas a la Defensa que también están entrando al mercado civil. Entre ellas Vessel Traffic Service (VTS), NRS y otras, desarrollos de automatización, electrónica, etc., que aprovechan esa capacidad de gestión para reorientarla al mercado civil. El servicio de geolocalización GPS, por ejemplo, nació como aplicación militar destinada a facilitar el posicionamiento militar y naval , y fue miniaturizado para su uso en tierra, dice Wilson.

“Cuando decidieron convertir el GPS en un servicio civil, se le dio cierto margen de error intencional, el que fue corregido recién al final del gobierno de Clinton, en Estados Unidos, para su masificación”, asegura. Sin embargo, Wilson señala que más allá de las armas y artillería, la enorme mayoría de desarrollo tecnológico “alude al material comercial sacado directamente de infantería, y ya no es necesario desarrollar sistemas militares como tal, sino que de uso dual”.

La fusión de la tecnología civil y militar es sólo un ejemplo de un fenómeno que ya existe hace más de una década, y es que cada día es más difícil separar o diferenciar los límites entre lo militar y lo civil. “Ser militar no es ser una ave extraña, sino otro elemento más de una sociedad compleja, cambiante y dinámica, donde tal vez se dedican a una actividad que es particular, pero no más particular que otras, desde la perspectiva del management. Ahora, la profesión militar en lo ético o moral es distinto. El hecho de obligarse a matar en defensa de la sociedad marca una diferencia moral con cualquier trabajo”, comenta.

La burocracia mecánica y las debilidades castrenses

Según López, de Eafit, hay un tipo de organización para la cual los militares son un mayor aporte. Se trata de las empresas que son burocráticamente mecánicas. Su característica principal es que la base operativa, “la tropa”, ejecuta operaciones planeadas por otros, y que a su vez son controladas por los mismos que la planearon. Por ejemplo una constructora de automóviles o una fábrica. “Se tienen muchas instrucciones, rutinas en exhaustivo detalle que pueden ser estandarizadas. Simplemente uno da la orden para que el otro obedezca de forma disciplinada”, dice.

“La disciplina, como dice Michel Focault, se entiende como la probabilidad de encontrar obediencia en un mandato de determinado contenido, de manera que ese cumplimiento sea pronto, simple y automático. 'Estoy acostumbrado que se me obedezca de manera irreflexiva'” asegura. “Nosotros hemos tenido profesores que vienen de altos rangos militares, y se les nota en el tono militar. Ellos esperan que las funciones se cumplan de manera pronta, simple y automática”.

Según el académico, esa actitud puede funcionar en burocracias mecánicas, pero es muy difícil que opere en una burocracia profesional, basada en la pericia, la experticia y el conocimiento. En ella, los que ejecutan las órdenes son personas con alto nivel de educación, y que pueden objetar conciencia ante las órdenes. Por ejemplo, en un hospital, “el que decide cuánta anestesia poner no es ni el director ni el cirujano, sino que el anestesista”, dice. Lo mismo pasa en una agencia de publicidad, en una de abogados o en una universidad. Quienes toman las decisiones son quienes están más capacitados para hacerlo.

Fernando Wilson, de la U. Adolfo Ibáñez, concuerda con él, y piensa que “el liderazgo autoritario no resulta cuando se tiene que dirigir a un personal altamente motivado y de alto nivel intelectual, porque simplemente la persona no va a obedecer y la organización no va a funcionar”. Sin embargo, López señala que hay militares que, por edad y otro tipo de experiencias, pueden tener estilos muy democráticos y muy participativos, porque saben que cuando no se crea participación, no hay compromiso.

Para el General Córdova, la mayor debilidad que pueden tener los militares en la administración es no adaptarse a las reglas que demarca el mundo privado. “Pudiera ser que un militar piense que todo es igual, pero cada empresa debe tener un manejo diferente. Probablemente la administración de tipo lineal a la que estamos acostumbrados pudiera no ser la forma de organización que más conviene a todas las empresas”, dice.

Al igual que Córdova, el teniente Cerón piensa que no adaptarse con flexibilidad puede ser el mayor hándicap de los militares, “puede ser un gran error ser extremadamente rígidos, creer que las cosas están bien o están mal, y no ver los matices”, opina.

Otro “minus”, de las administraciones militares, según Arturo Condo, es que a los subalternos militares les cuesta cuestionar a sus superiores. “Por ejemplo, en un MBA que es basado en casos, yo he visto clases en que hay un general y un teniente, y cuando el general dice algo y se le pregunta al teniente qué opina, éste contesta 'lo que diga mi general'. En un análisis de caso, cada uno debe tener su opinión y hay que romper esas estructuras de mando, dice.

El círculo de reatroalimentación cívico militar

Actualmente son muchos los militares que estudian un MBA. De hecho, en Estados Unidos ya son más de 20 las instituciones que cuentan con postgrados de administración especializados para el mundo castrense, según la compañía de análisis de prevención Belt. En ese país, incluso, muchas empresas tienen programas enfocados a atraer a veteranos de guerra.

El aporte que les dan las escuelas de negocios al mundo militar es que, al parecer, los hace más competitivos. Ellos ya saben de liderazgo, de responsabilidad y están orientados a los objetivos, pero el MBA balancea esas habilidades con información práctica, pensamiento crítico y un foco hacia las soluciones. Mezclar la experiencia militar con un MBA les sirve entonces como un puente para pasar de lo militar a lo civil. 

“Hay un círculo virtuoso de influencias mutuas en términos de que lo civil va a entregar conceptos de gestión, mientras la defensa aporta áreas específicas como la logística, gestión en terreno, de proyectos. Todo produce una situación que son las dos caras del mismo escenario”, asegura.

Pero, algunos militares que van a los programas de MBA quieren seguir funcionando en el mundo militar, y toman ciertos conocimientos de las escuelas de negocios que les pueden ser útiles. “Tener un postgrado en administración, finanzas, márketing, por ejemplo, les sirve para ver cómo se les percibe en el mundo civil, cómo dar información para cubrir un noticia, cómo manejar bien la imagen de la institución militar, hacer publicidad, encontrar fuentes de financiación, y compensar los presupuestos que el gobierno de turno les entrega”, dice López. “Cada vez están viniendo más militares a aprender finanzas, márketing, etc. Pero creo que hemos aprendido más nosotros de ellos que ellos de nosotros”, asegura.

Para Wilson, el aspecto más interesante de los países desarrollados es la reconversión de personas de alto nivel de calificación en el área civil o militar, que transitan hoy “con una libertad extrema desde incluso instituciones militares de primera linea al ámbito del management, ida y vuelta”. Un ejemplo de ello sucedió en una de las unidades del ejército británico, durante la guerra de Afganistán. De los cuatro encargados de mandar compañías al batallón de paracaidistas, dos provenían del mundo civil. Uno de ellos era abogado litigante, y el otro corredor de bolsa. “Ambos cambiaron el eje de sus carreras y se convirtieron en oficiales del ejército, reconociendo que la posición que habían alcanzado en sus carreras eran de alto interés para las unidades militares”, dice Wilson.

¿Y América Latina? También. 

Muchas son las empresas, en especial las públicas, que se han creado por militares o se administran hoy bajo sus lógicas. Como la cuprífera chilena Codelco, que tomó su forma organizacional bajo la dictadura militar, o -en el otro lado del espectro político- Petroecuador, a la que el Presidente Rafael Correa puso un militar a la cabeza: el vicealmirante en retiro Manuel Zapater Ramos, quien dejó el cargo el pasado marzo.