A muchos les sorprende enterarse que la posesión más preciada en la familia de Wanda Bryant Hope sea un rollo de papel higiénico, pero ese humilde objeto es parte de una lucha por los derechos civiles que marcó la vida de esta ejecutiva desde antes de nacer. Hoy, su posición la hace viajar por todo EE.UU. y buena parte del globo, abogando porque cada trabajadora y trabajador se sienta bien en su entorno laboral. Y empleados felices, son empleados productivos, dice el refrán…

-¿Por qué un simple rollo de papel tiene un lugar de privilegio en la casa de sus padres y cómo se relaciona esto con su rol actual dentro de J&J?

-Todo esto empezó en los 60. Mi madre, que era una estudiante en una pequeña universidad de color en Carolina del Sur, estaba activamente involucrada en el Movimiento por los Derechos Civiles y una tarde de 1961 fue a una fuente de soda muy popular para participar en una “sentada”, que era una forma muy común de protestar. En ese tiempo, los afroamericanos no estaban autorizados a usar los mismos espacios que los blancos, y mi mamá es de tez muy clara, de modo que ese día, cuando fue a la fuente de soda y pidió almuerzo, lo obtuvo sin ser detectada como una persona de color. Pero invitó al resto de los estudiantes negros para que la acompañaran a comer y, como podrás imaginar, se desató el infierno: la gente dentro del lugar se empezó a enojar y llamar a la oficina del sheriff; la policía llegó muy rápido al lugar portando lumas y garrotes, y mientras arrastraban fuera a los estudiantes, los amenazaban con perros y mangueras. Finalmente los llevaron a la cárcel.

Esa fue una de las tantas veces que mi mamá fue arrestada. Y en aquella oportunidad ella decidió escribir su vida en un rollo de papel higiénico, pidiendo perdón a su madre por estar detenida, pero a la vez explicándole lo importantes que eran para ella la libertad y la igualdad.

Yo crecí viendo este rollo de papel que estaba en casa, orgullosamente dispuesto en una pequeña vitrina. En mi hogar, hablar de la lucha por los derechos civiles era común y escuchaba las historias de mis padres; de cómo al querer comprar su primer departamento al casarse fueron discriminados y tuvieron que pelear para poder estar en la sección de blancos del complejo de departamentos de sus sueños. Y esto estaba a diez minutos del centro de Nueva Jersey, no es que estuviera en el sur profundo. Oír estas historias se convirtió en parte de quien soy, y esas lecciones que aprendí de mis padres se quedaron conmigo hasta hoy y creo que me han ayudado a ser una líder fuerte, tanto en mi trabajo como en mi vida personal y mi comunidad.

-Vivimos en mundo diferente ahora, pero a veces parece que fuéramos para atrás en algunos aspectos.

Algunos días eso parece; la lucha por igualdad de derechos, para las mujeres, para las personas de color, con discapacidad, para la gente que es distinta, que es parte de minorías, en algunos aspectos creo que es tan crítico hoy como lo fue en los 60.

-¿Y cómo llega al rol de Chief Diversity and Inclusion Officer?

Básicamente, saliendo de la universidad llegué a J&J. Mi primera labor fue representante de ventas, liderando varios equipos grandes, PNL management, desarrollo y operaciones de analítica y siempre en roles de liderazgos para múltiples compañías en EE.UU. del negocio farmacéutico. Hasta que llegué a un momento en que pensé si era posible aplicar toda esta experiencia para ayudar a la organización en algo que realmente me apasionaba. Así me integré a recursos humanos, a la posición de desempeño y desarrollo global, desde donde apoyé el funcionamiento de toda la firma. Fue así como llegue a CDIO, una posición que ya existía. Si te vas a la historia de la firma, verás que cuando se creó las mujeres eran la mitad de la compañía, lo que era increíble 130 años atrás. Así que el tópico de diversidad e inclusión siempre ha sido parte de J&J, pero también algo con lo cual hemos estado comprometidos y lo hemos demostrado a lo largo de los años, en distintas formas. 

-¿Y esta paridad de género, se mantiene hoy?

Estamos más cercanos a 45%-55%. Cerca de 50% de todas las promociones (recientes) en la organización han sido para mujeres.

-¿Cómo es un día normal en su cargo?, ¿qué tipo de labores tiene?

Eso es interesante, pues no tengo un día normal. Como CDIO estoy a cargo de avanzar en los temas de diversidad e inclusión en toda nuestra organización, asegurándonos de que esté inserto en nuestras prácticas y labores, y creemos que es relevante porque consideramos que la D&I (Diversidad e Inclusión) ayuda a impulsar la innovación. Pero, además, tomamos el tópico como algo que es responsabilidad de cada uno de nuestros empleados, así que por eso soy responsable de ampliar nuestra cultura de inclusión, de ayudar a desarrollar y avanzar a todos los empleados, y esto es una alianza con distintos asociados en J&J; tengo la responsabilidad de asociarme con nuestras empresas, escuchar las diversas voces y perspectivas, y que estemos hablando con comunidades diversas en una forma que sea significativa y relevante para ellos. Por eso, un día puedo estar hablando con socios en adquisición de talento en torno a cómo conectarnos con mujeres en entrevistas, o definir qué podríamos hacer para mitigar posibles sesgos en la forma en que estamos entrenando las personas; o en una reunión con el grupo de recursos para empleados, para entender las estrategias y cosas que están haciendo, no solo para desarrollar a nuestros empleados internamente, sino que también para servir mejor a nuestras comunidades externamente, y luego promoverlas con un plan de negocios y cómo conectarnos mejor con las mujeres o con la gente de color, o cómo podemos hablar mejor con la comunidad LGBT.

-¿Cómo evalúa lo logrado en estos cinco años como CDIO y qué desafíos persisten?

Estamos orgullosos de muchas cosas, pero creo que nuestro mayor logro en este rol es que hemos tomado una aproximación completamente distinta al rol del CDIO, y creo que ahora lo vemos distinto a cómo lo hace la mayoría de las organizaciones. Parte de la razón para eso es por mi background y el de mi equipo, con distintas experiencias y diferentes perspectivas.

Cuando llegamos, miramos lo que habíamos estado haciendo -y habíamos estado haciendo mucho-, pero lo que reconocíamos es que estábamos tratando diversidad e inclusión de una forma muy descentralizada, así que hicimos una pausa, dimos un paso atrás y nos dijimos: ‘quizás debiéramos estar abordando diversidad e inclusión como si fuera una oportunidad o desafío de negocios’, y así es exactamente como lo hacemos ahora. 

Así que empezamos por construir una estrategia de negocios basada en evidencia, armando un plan estratégico para diversidad e inclusión de la misma forma como lo haríamos para lanzar un nuevo producto. Y al construir ese plan hicimos una evaluación de la situación, donde nos conectamos con más de siete mil empleados en todo el mundo, en 33 distintos países, en seis idiomas, para entender qué significa realmente la diversidad e inclusión para un empleado, qué significa para pacientes y consumidores que atendemos cada día y cómo podríamos pensar en esto de forma diferente.  Así creamos nuestro plan estratégico global para diversidad e inclusión, donde nos enfocamos en tres grandes áreas estratégicas: aumentar nuestra cultura de inclusión, construir una fuerza de trabajo que nos lleve hacia el futuro, y finalmente conectar diversidad e inclusión mejor en nuestro negocio para impulsar innovación y crecimiento. Y estamos haciendo muchísimo en esos tres pilares.

SESGOS INCONSCIENTES

-¿Puede dar un ejemplo concreto de inclusión que hayan realizado?

Rápidamente entendimos que necesitábamos educar sobre sesgos inconscientes y ayudamos a nuestros empleados a entender qué son y cómo se combaten, así que los entrenamos en estrategias de mitigación. Hemos insertado algunos de esos entrenamientos en nuestros procesos de búsqueda de talento y estamos muy orgullosos, porque ahora tenemos este entendimiento global en la firma sobre lo que es y cómo, a veces, sin intención, dichos sesgos pueden impactar sobre nuestra capacidad de tomar decisiones, así que podemos detenernos y pensar si las acciones que estamos tomando están realmente alineadas con nuestra filosofía.

-Imagino que eso tuvo un impacto al contratar gente.

Absolutamente. En el proceso de contratación ahora hacemos dos cosas bien definidas: por una parte, empleamos Inteligencia Artificial (IA) para descripción de cargos. Esto ha sido tremendo, porque cuando creas un perfil de cargo puede haber sesgos, aún inconscientes, contra las mujeres; a veces palabras o frases que empleados usen al redactar un aviso causarán que mujeres no postulen porque no les es atractivo, y solo cambiando algunas de las palabras o frases en los llamados a concursos, por ejemplo, se abre el pool de candidatos a mujeres. Cuando hicimos el piloto con este programa de IA encontramos que el abanico de candidatas mujeres calificadas que postularon aumentó 14% y tuvimos 7% más de contratación, y ahora hacemos eso globalmente en países de habla inglesas y queremos llevarlo a otros idiomas.

-¿Y cómo se hace a alguien más inclusivo? ¿Los expone a otros idiomas, les muestra el trabajo de otra sección con la que no tienen contacto?

Hay algo de eso. Cuando pensamos en conductas inclusivas, nuevamente, nuestra investigación nos muestra que la gente quiere sentir pertenencia y quieren sentirse oídos. Así que nos enfocamos en esas conductas diarias que pueden hacer que todos se sientan incluidos. Te puedo dar un ejemplo de alto nivel: si estoy en una reunión con varias personas alrededor de una mesa, pero me doy cuenta de que alguien no ha dicho nada, la idea es decirle a esa persona si le gustaría opinar algo también... desde un punto de vista del desarrollo, estamos muy comprometidos con el crecimiento de los empleados, exponemos a las personas a diferentes trabajos, ya sabes, otros roles, responsabilidades, o qué hacen otras compañías de J&J, porque esto ayuda a formar un líder y empleado integral.

-El ejemplo de las reuniones y el temor a hablar hace pensar en el denominado mansplaining…

Ese son el tipo de comportamiento que las personas no se dan cuenta que tienen. Y así es exactamente cómo ocurren los sesgos inconscientes de los que hablábamos. Estás expuesto a ellos desde el minuto en que naces y es parte de la norma, y no los reconoces ni entiendes que hacen que el otro no se sienta escuchado o excluido. Entonces, ¿cómo hacemos que ese tipo de conductas desaparezcan? Porque pueden parecerles normales a algunos, pero si eres la persona a la que le ocurren, no es natural. De nuevo, es acerca de detenerse y pensar sobre lo que haces, porque yo no creo que las personas a propósito traten de no incluir a alguien.

DATOS Y EVIDENCIA

-¿Cómo funcionan los programas de apoyo de carrera?

En J&J buscamos entender lo que funciona y realmente hace una diferencia, así que no es solamente cosa de poner programas en ejecución, es usar datos y evidencia para así asignar proporcionalmente recursos en esas áreas. Por eso tenemos programas de auspicio de carreras, donde si bien escuchamos mucho a la gente hablar sobre mentoría, lo que la data muestra es que es el auspicio lo que realmente ayuda a acelerar el crecimiento dentro de la carrera. Este auspicio se trata de estar conectado con alguien que está dispuesto a arriesgar su reputación por ti. Lo iniciamos a los niveles más altos de la organización, con un piloto y tuvimos resultados increíbles. En el piloto de dos años tuvimos 80% de algún grado de desarrollo o nueva posición, y de ese 80% el 50% fueron promociones, así que lo hemos expandido para que sea un programa global, y lo estamos llevando a las siguientes dos capas de la organización para auspiciar individuos. Claramente, mucha de la gente en ese programa son mujeres y creemos que esa una de las cosas que están ayudándolas a avanzar.

-¿Cómo funciona el auspicio?

Muy a menudo es un gerente, pero tiene que ser una persona que realmente tenga el poder de crear oportunidades y tomar decisiones, alguien que se siente a la mesa donde se toman las decisiones de desarrollo y avance del talento. Debe ser alguien que esté dispuesto a hablar por ti y en realidad deseosos de ayudarte a avanzar en tu carrera mediante tu exposición a diferentes oportunidades.

El otro programa es de ascenso, y está desarrollado específicamente en torno a las necesidades de desarrollo de las mujeres y es de nivel medio de management, donde identificamos a las mujeres que creemos tienen las habilidades de aspirar a roles de liderazgo y las ayudamos a desarrollar sus metas de carrera, las conectamos con otras mujeres para que les cuenten cómo han ascendido en la organización y las conectamos con auspiciadores que las ayuden a acelerar ese desarrollo. Ambos programas han sido formas intangibles con las que hemos acelerado no solo el desarrollo de las mujeres, sino que también el avance de las mujeres en J&J. 

-Por su experiencia en el área, ¿qué opina sobre la inclusión de mujeres en directorios? ¿Debe ser por mérito o cuotas?

Cuando piensas en cosas como el Club del 30%, creo que hay poder al unir organizaciones en torno a una meta global y cuando tenemos organizaciones como esa y nos permite compartir mejores prácticas, nos ayuda a entender grandes formas que otras grandes compañías están haciendo y pone algo de accountability en todas las compañías de las que son parte. Nuestro CEO, Alex Gorsky, es miembro de la Business Round Table -una organización estadounidense que es está conformada por los CEO de las empresas top de EE.UU.-, que se enfoca en cómo trabajar con oficiales de gobierno y en hacer políticas que aseguren que continuamos teniendo un liderazgo económico en los EE.UU. Recientemente, ellos decidieron que querían revisar el propósito de la organización y decidieron que sacarían una declaración de intenciones en torno a las organizaciones. En ella redefinieron lo que una compañía o corporación debería ser, y es una declaración de cinco puntos que consideran que las firmas deberían adoptar: proveer valor para los clientes que usen sus productos; invertir en sus empleados y su avance; asegurarse de trabajar con proveedores en una forma equitativa y justa; apoyar a las comunidades y, por último, proveer un valor a largo plazo con los accionistas.

-Eso es muy similar al credo de J&J…

¿Qué coincidencia, no? Lo cierto es que hace 75 años que nuestra firma estableció una serie de responsabilidades con los pacientes, consumidores, clientes, doctores, pero también sobre las responsabilidades hacia nuestros empleados, la comunidad y, en último término, para nuestros accionistas, y fue escrito exprofeso en ese orden porque realmente creemos que si hacemos lo correcto, la gente que usa nuestros productos, nuestros empleados y la comunidad, los accionistas, no tendrán otra opción que comprender su retorno de inversión y eso ha funcionado muy bien para nosotros siempre. Creo que es importante que las compañías, y la sociedad como un todo, continúen reconociendo la importancia de la diversidad e inclusión, asegurándonos de que estamos incluyendo a todos y cada uno en nuestra fuerza laboral, mujeres, minorías… todos elementos que nos ayudan a crear esa fuerza de trabajo del futuro.

Además, sabemos que tiene un impacto positivo en la economía. Un reciente estudio de Mckenzie destacó que, si pudiéramos llegar a una participación de mujeres en la fuerza de trabajo, aumentaría el PIB global en Asia Pacífico y Latinoamérica en US$1,1 billones, así que hay un valor económico real en la inclusión en la fuerza de trabajo y la sociedad, por ende, las corporaciones deben continuar reconociendo que la D&I es importante. Queremos compañías que representen al mundo y cómo este funciona, porque son un reflejo de la sociedad. Creemos en un ambiente de diversidad e inclusión donde la gente sienta que pertenece y pueda ser exitosa.