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¿Cómo evitar el fracaso de las empresas familiares?
Vie, 15/04/2011 - 09:11

Sergio Koremblit

¿Cómo evitar el fracaso de las empresas familiares?
Sergio Koremblit

Sergio Koremblit es socio líder de Advisory PricewaterhouseCoopers.

En el Perú, como en el resto del mundo, existen empresas familiares que por lo general se encuentran como pequeñas, medianas y grandes empresas, incluso hasta trasnacionales que han logrado traspasar las fronteras y han conseguido el éxito y el reconocimiento en el sector y en el mundo entero como ejemplos de superación y organización empresarial. Sin embargo, solo el 25% llega a una transición exitosa de la primera a la segunda generación, y menos del 5% llega a la tercera generación. Esto demuestra lo crítico e importante de los esquemas de sucesión en este tipo de organización.

En América Latina, el 90% de las empresas son de propiedad familiar. En Europa, éstas lideran los segmentos de las pequeñas y medianas empresas. En Asia, mantienen posiciones dominantes en economías desarrolladas y en Estados Unidos significan la mitad del PNB y el 70% del empleo total.

Pero ¿por qué fracasan las empresas familiares?; en muchos casos, se debe a que existen divergencias sobre la sucesión, lucha de poder entre los parientes (sobre todo en los hijos), hay hostilidad entre los familiares que están fuera del negocio, desentendimiento de los parientes en la dirección de los negocios o falta de visión del mismo. A su vez, presentan dificultades para afrontar los cambios, falta de “profesionalismo” e inadecuado análisis de riesgos.

En ese sentido, para que estas organizaciones eviten el fracaso y sigan operando, tienen que ¨profesionalizar¨ la empresa, es decir, deben optar por trascender a sus fundadores y tratar de consolidarse en el tiempo. Asimismo, deben iniciar un proceso en el cual se decide a no depender de las personas sino de políticas, sistemas, procedimientos y valores.

Y ¿cómo las empresas pueden iniciar esta profesionalización? Mediante el desarrollo de una cultura que representa los valores de la familia puestos en práctica, ya que son la base para el desarrollo de la empresa. Se debe separar la dimensión familiar, de la gestión de la empresa y de la propiedad, y dar a cada una de ellas un trato diferenciado y adecuado. Asimismo, crear sistemas y acuerdos de manera que los miembros puedan reinvertir, recuperar o vender su inversión, definir las reglas para la sucesión y líneas de carrera para cada integrante de la familia, así como las políticas de ascensos y recompensas.

En el Perú, el 93% de estas empresas familiares está empezando a contar con herramientas que permiten optimizar la gestión de la empresa (presupuestos, manuales de procesos, mecanismos de control, etc), el 60% cuenta con un plan estratégico y de negocios que se actualiza cada vez que es necesario, dependiendo de la evolución de la empresa. Sin embargo, el 64% no cuenta con un protocolo familiar.

Es importante que haya un protocolo familiar para conseguir la sostenibilidad del negocio. Esto se construye mediante un proceso negociado, con el apoyo de algún moderador o consejero (no familiar). Este protocolo nos permitirá definir políticas de decisión y gobierno, políticas de rentas y desinversiones, políticas de empresas sociales y familiares, planes de negocios diferentes entre la familia y la empresa alineados a sus intereses diferentes pero con conectividad y transparencia. 

Debemos destacar que entre las principales fortalezas de las empresas familiares destacan: los intereses comunes de los miembros, autoridad reconocida e incuestionable, confianza mutua entre propietarios y gestores, comunicación abierta e informal, dedicación e involucramiento personal, flexibilidad en los procesos y decisiones, mayor disposición a la inversión, sacrificio personal, espíritu emprendedor, altos niveles de exigencia y ambiente interno menos competitivo.

Sin embargo, estas mismas empresas muestran las siguientes debilidades: intereses en conflicto, recelo por una posible venta de la empresa a nuevos propietarios, indisciplina gerencial y pérdida de enfoque, refugio de profesionales no competentes, disputa de poderes, resistencia a los cambios, intervención de la familia en los negocios, traslado de los problemas de la familia a la organización y no realizar un adecuado análisis de los riesgos en la toma de decisiones.

Finalmente, las empresas familiares deben establecer prácticas de un buen gobierno corporativo, pero además deben determinar un plan de sucesión efectivo que haga sostenible el negocio. La mayoría de estas empresas no cuentan con dicho plan, lo cual demuestra lo crítico e importante de los esquemas de sucesión en este tipo de organizaciones.

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