La ''gestión del talento'' es un tema que ocupa cada vez más, tanto a los altos ejecutivos de las empresas más exitosas, como a los miembros de sus directorios. Es decir, esta función clave ha escalado en la agenda corporativa.
Un reciente estudio global de Ernst & Young sobre riesgos de negocios reveló en el puesto siete (entre los top 10 más riesgosos) a la gestión de talentos. ¿Cuál es el riesgo más importante en este sentido? Perder competencias clave -incluyendo altos ejecutivos- que impidan a la organización alcanzar sus objetivos.
El manejo de la llamada “Economía de las Personas” es un tema muy complejo. Para empezar, implica considerar costos que por lo general no son medidos. Algunos ejemplos reales que nos pueden resultar familiares: ¿cuánto nos costó contratar, capacitar y desarrollar a esos buenos talentos que no hubiéramos querido que dejaran nuestra empresa? ¿Cuánto representa -en términos de tiempo, dinero y costo de oportunidad- reemplazar la experiencia, conocimiento y relación con los clientes de esos buenos talentos que dejaron nuestra empresa por no haberlos cuidado lo suficiente?
De otro lado, ¿cuál es el costo -en términos de malos productos, calidad de servicio y pérdida de oportunidades de otros ascensos- de mantener a personas con mal desempeño? ¿Cuál es el impacto de perder a talentos que generan orgullo y pasión en la empresa, y cuál de mantener a quienes destruyen valor? Por lo general, estos costos -siendo reales- no se miden, tornándose en consecuencia en invisibles.
Abocarse a programas de reclutamiento, entrenamiento y retención, a fin de contar con las destrezas necesarias para el futuro, ya no resulta suficiente. En primer lugar, es necesario vincular la misión, visión, valores y estrategia de la empresa, con el modo en que se gestiona y desarrolla el talento. No hacerlo limita las posibilidades de éxito.
Hoy, que la economía se recuperará, será más evidente la necesidad de dicha conexión, pues la gente talentosa resulta clave para innovar, diferenciarse, lograr mayor eficiencia, ser más competitivo y alcanzar las metas estratégicas de expansión y crecimiento.
El 63% de las empresas más exitosas que participaron en un estudio especial de Ernst & Young sobre el tema en cuestión, señaló que habían alineado sus programas de gestión del talento a sus estrategias de crecimiento, habiendo alcanzado -en promedio- un retorno sobre sus patrimonios mayor en 20%, constatándose así la fuerte correlación que existe entre los resultados del negocio con niveles superiores de gestión del talento. Sin embargo, como señalaremos a continuación, esto no perdura si no se pone atención a otros retos.
Casi 30% de las empresas estudiadas señalaron que estaban luchando por cerrar la brecha creada por la próxima jubilación de colaboradores clave, quienes se llevan con ellos destrezas difíciles de reemplazar. En el mismo sentido, otra preocupación es la escasez a nivel de los mandos medios, pues las empresas con mayor crecimiento tienden a recurrir -con mayor frecuencia y urgencia- a tales mandos medios para cubrir posiciones de mayor responsabilidad, creando nuevas brechas que requieren un manejo integral de los planes de sucesión y gestión del talento.
El estudio reveló que el 49% de las empresas participantes contaban con programas formales de gestión de sucesión, pero enfocados principalmente en los ejecutivos (74%) y en la alta gerencia (88%), lo cual revela la necesidad de desarrollar programas para otros grupos, considerando que las más afectadas por las jubilaciones y escasez de personal idóneo son las áreas técnicas (28%) y las gerencias medias (26%).
Para lograr un esquema exitoso de sucesión a nivel de toda la empresa, es importante reenfocar el manejo de relevo en las gerencias medias, creando, por ejemplo, planes de carrera detallados que consideren las expectativas profesionales sobre la base de los intereses personales y metas de carrera de largo plazo, que se alineen con las oportunidades que brinda la organización. Esto representa una importante oportunidad para hacer buen uso del recurso interno en términos de costos eficientes, además de desarrollar a los buenos talentos de una manera que haga viable su permanencia en la organización.
Por otro lado, un aspecto originado por el crecimiento económico de las empresas latinoamericanas es la creciente habilidad de su gente, lo que ha generado en los últimos años un inquietante e inédito sentido al tráfico de movilidad internacional de los ejecutivos: nuestras empresas latinoamericanas ya no solo reciben expatriados de grandes multinacionales, sino también movilizan a sus ejecutivos hacia sedes regionales, e incluso intercontinentales.
A diferencia de lo ocurrido en países más desarrollados -cuyas empresas globales necesitaron poner cierto freno a la asignación internacional de sus ejecutivos, debido a la crisis económica global-, en Latinoamérica vemos una dinámica más positiva.
Sin embargo, la velocidad en que se ha dado el proceso de crecimiento en nuestra región no ha permitido poner suficiente atención a ciertos aspectos de la movilidad internacional, pues 49% de las compañías sudamericanas participantes en el estudio de Ernst & Young señalaron que sus programas de asignación internacional no eran aún sofisticados o no estaban muy alineados con la estrategia de negocios de la compañía. Esto sugiere que existen grandes oportunidades para hacer más efectivos tales programas de asignación internacional, centralizándolos e integrándolos, y –por supuesto- poniendo atención especial a las condiciones de la repatriación de talentos clave; caso contrario, se corre el riesgo de que la persona repatriada crea que lo aprendido fuera no puede ser aplicado localmente, o que la organización no valora la experiencia adquirida.
Luego de diversos altibajos en las economías de nuestros países, ciertamente enfrentamos hoy un conjunto de retos singulares en un entorno de expansión -retos que algunos llaman “problemas agradables”-, en donde la atención que prestemos a la gestión de nuestros talentos hará la diferencia, tanto en la primera línea como en el bottom line.
