Los enfoques utilizados por las empresas para desarrollar nuevos productos también pueden ser utilizados para resolver carencias sociales. El punto en cuestión es el esfuerzo que implica proporcionar vivienda a los veteranos que viven en las calles en forma crónica en los EE.UU. Y miles de soldados están regresando a la vida civil después de extensas jornadas fuera del país.

En 2009, el Secretario de la U.S. Veteran Affairs (VA), Eric Shinseki, inició este esfuerzo cuando desafió a las agencias federales y a las comunidades a terminar de sacar a los veteranos de las calles para el 2015.

Desde entonces los ejecutivos del VA, del departamento de Vivienda y Desarrollo Urbano (HUD), del Consejo Inter-departamental para los Veteranos sin Hogar y otras agencias han experimentado con diversas maneras de ayudar a las comunidades a responder al reto.

A través del Instituto de Resultados Rápidos, una organización que creamos sin fines de lucro, recientemente nos unimos a la Campaña por 100.000 Hogares y ayudamos a organizar el trabajo de las agencias federales en las ciudades de San Diego, Orlando y Houston.

Durante estas conferencias los equipos de trabajo de cada comunidad establecieron una meta de 100 días que parecía ser “irrealista”: conseguir hospedaje a aquellos veteranos que carecen de casa en forma crónica. La mayoría de estos equipos incluyeron gerentes de las oficinas locales de VA, oficiales del HUD, representantes de la oficina de Vivienda Pública, las ONGs locales y personal de la oficina del gobierno de cada ciudad.

Como lo reportó hace unos días el New York Times, el resultado ha sido sorprendente. En Nueva Orleans por ejemplo, el equipo simplificó los trámites que requieren hacer los veteranos para solicitar hospedaje subsidiado y unificaron el proceso con otras oficinas regionales y locales. En Detroit y Houston, los equipos crearon una ventanilla única donde los veteranos pueden realizar todos los trámites en un solo día. En Atlanta, el equipo inició una competencia interna para incentivar a los gerentes de la VA a enfocar sus esfuerzos en los veteranos más vulnerables.

Nueve de las ciudades participantes lograron resultados importantes; y cuatro de ellas lograron resultados nunca antes logrados de asistencia a los veteranos sin casa: un veterano atendido en promedio por día en forma satisfactoria, durante el periodo de 100 días.

El éxito del programa indica que los equipos están innovando de manera correcta. Y las organizaciones sociales y corporativas tienen algo que aprender de este incremento sustancial en el desempeño:

Primero, que la innovación requiere movilizar a todo un ecosistema. La mayoría de las organizaciones están diseñadas para desempeñar el trabajo de hoy, y no para realizar un trabajo totalmente diferente. Esto significa que para innovar se requiere actuar a mayor escala: esto es, juntar a la gente correcta, trabajar juntos y reasignar el trabajo y los recursos. En el trabajo con los veteranos, los planes invariablemente han requerido una mayor colaboración entre los líderes de las oficinas federales, el staff local, las autoridades de vivienda, el personal de la ciudad, las ONGs y otras tantas personas. 

En varias comunidades, por ejemplo, los equipos consiguieron la autorización para reubicar representantes de agencias para mejorar la comunicación y fungir como representantes de los intereses de los veteranos. El ecosistema también incluyó fundaciones privadas como Chase, Starr y Home Depot quienes se unieron  para fortalecer a los equipos de trabajo.

Sin embargo, es complicado estar en un equipo de trabajo donde la gente ni se conoce ni ha trabajo junta en el pasado.  Por eso es esencial que los integrantes compartan y se apasionen por un objetivo común. El horizonte de tiempo de 100 días, por otro lado, generó tal sentido de urgencia que facilitó a los integrantes suspender, al menos temporalmente, todos sus modelos preconcebidos que los podrían limitar a tomar acción. Esto generó mucha experimentación con nuevas soluciones y nuevas formas de trabajar, aún con los líderes políticos. En las conferencias de trabajo,  por ejemplo, cada equipo hizo un mapa con la infinidad de procedimientos que un veterano debe seguir para conseguir hospedaje, y decidieron qué pasos eliminar o simplificar para lograr su objetivo. Pero también mejoraron métodos para localizar veteranos crónicos en las calles, ganar su confianza y lograr convencerlos de probar el proceso recién simplificado. La mayoría de los cambios en el sistema se probaron durante los primeros 30 días del piloto y se ajustaron varias veces durante los 100 días.

Los equipos tuvieron que persistir durante los 100 días de implementación a pesar de las dificultades encontradas sosteniendo los resultados, la energía del equipo y la colaboración. Lo que ayudó fue la competencia sana entre los equipos y la presión que todos los integrantes ejercieron entre sí. Uno de los mecanismos utilizados fueron las comunidades de aprendizaje donde los líderes de los equipo se reunieron cada dos semanas para compartir sus aprendizajes y sus logros.

No es fácil innovar. Pero la experiencia con la iniciativa de los veteranos nos ilustra que el movilizar el ecosistema, el retarlo con metas ambiciosas y la competencia entre equipos son tres factores clave para motivar la innovación.

*Esta columna fue publicada originalmente en el Harvard Business Review online.