La centenaria firma que ayudó a fundar Thomas A. Edison está pasando por un remozamiento de la mano de su actual CEO y presidente, Larry Culp Jr., quien ha liderado un proceso de transformación para la compañía con un enfoque en unas pocas industrias y mejoras operativas alrededor del concepto de lean, tan valorado en el mundo del emprendimiento, buscando mejorar la rentabilidad de cada una de sus divisiones y generar valor para los clientes.

Luis Felipe Carrillo,  CEO de General Electric para la región denominada CALA, (las siglas de (Central Area of Latin America); conformada por todos los países latinoamericanos excepto Brasil y México,  conversó con AméricaEconomía, de cara a la escisión de las divisiones de GE, que ocurre a partir de enero de 2023 en todo el mundo. 

GE HealthCare será el nombre del negocio de equipamiento médico de GE. La empresa lidera el sector de equipamientos para el cuidado de la salud en Latinoamérica, con 4.000 empleados en la región y más de 250.000 equipos instalados. En tanto que la cartera de negocios de energía existente de GE, que incluye GE Renewable Energy, GE Power, GE Digital y GE Energy Financial Services, se unirá bajo la marca GE Vernova. Finalmente, el negocio de aviación de GE se llamará GE Aerospace. Las tres empresas previstas seguirán beneficiándose de la herencia y la marca global de GE, valorada en aproximadamente US$ 20.000 millones.

¿Cómo afrontan esta decisión en GE y cómo cambia la gestión y el foco de la firma?

Lo que se anunció a fines del año pasado es que nos íbamos a dividir en tres empresas, con healthcare en el primer trimestre del 2023. Eso ha significado que durante el año 2022 hemos estado trabajando intensamente en el proceso de separación, que incluye la separación física, legal, de recursos humanos, además de los conceptos de marca, para que tengan la estructura adecuada para operar como compañías independientes. Lo más novedoso es que se quedan con el nombre GE cada una de ellas. Por ende, serán GE Healthcare, GE Vernova, haciendo alusión a la innovación y las energías renovables, mientras que Aviation cambia de nombre a GE Aerospace, buscando un enfoque más amplio y pensando en el futuro. Por lo pronto, GE Healthcare va a ser listada como compañía independiente muy temprano en enero de 2023. Ya hemos anunciado su nueva junta de directores, y será un board distinto al de GE. Creo que el mercado lo ha tomado de manera muy favorable.

¿Cuáles serán los retos o desafíos de las tres empresas, de cara a lo que viene?

Diría que cada una de estas tres divisiones, ha estado enfrentando retos ligeramente distintos. Aerospace obviamente viene de una baja inmensa por la caída que hubo en tráfico aéreo durante el COVID, pero que ha resultado también una recuperación inmensa, donde los mercados domésticos en su mayoría ya están por encima de lo que veíamos en el 2019, pero con el tráfico internacional recuperándose a un paso más lento, aunque desde el punto de vista de la compañía, y se ha notado en los financials, ha mostrado márgenes operativos muy grandes, con un crecimiento en órdenes y en facturación muy grande, a pesar de los problemas de supply chain que tienen todas las industrias hoy en día. Desde el punto de vista de CALA, obviamente la situación va mejorando, muchos de nuestros clientes cayeron en procesos de reorganización y se ha hecho un realineamiento de sus operaciones. Vemos con satisfacción que muchos de ellos están progresando en sus objetivos y vemos el tráfico de manera similar a lo que se está viendo en el resto del mundo.

¿Cuál es el gran tema estratégico del negocio de Aerospace?

Es conocer el futuro de la aviación; nuestra estrategia siempre ha sido mejorar la eficiencia de las turbinas, reducir el impacto de carbono y lograr cada vez menos consumo de combustible. Ahora tenemos que pensar qué cambio grande viene [para la industria]. Y ahí es donde estamos analizando asociaciones con distintas organizaciones, para evaluar si el hidrógeno es un combustible [adecuado], si una turbina puede ser híbrida, o si hay que cambiar radicalmente el diseño de la turbina y quizás desempolvar algunos diseños que tenemos antes del rotor exterior. El futuro de los vuelos es el gran tema en nuestro negocio de aviación en este momento.

¿Cuál será el foco del negocio de healthcare para GE?

En healthcare, la performance de GE durante el año ha estado bien, pero enfrentamos retos bastante importantes comunes a todas las industrias hoy, básicamente la disrupción de las cadenas de suministro e inflación. Eso ha causado que los tiempos de entrega se hayan dilatado, los precios han subido, y ha habido impactos significativos de muchos componentes como los semiconductores. Todavía estamos en un proceso de reacomodar nuestra cadena de suministro para poder abastecer este backlog gigante que se ha generado, pero es una industria que ha estado bien desde el punto de vista financiero, que no muestra el crecimiento que podría haber tenido debido a estos impactos exógenos. En la visión estratégica nuestro foco es lo que llamamos precision health, que tiene que ver con que cada uno de nosotros como individuos tenemos cada vez más diagnósticos muy precisos. El diagnóstico por imágenes, que es nuestra especialidad lleva a ese nivel de precisión en el diagnóstico; hacia allá está transicionando ese negocio, y obviamente lo hace vulnerable a los problemas de supply chain, y Latinoamérica ha sido el reflejo de lo que estamos viendo en el mundo.

DESAFÍOS RENOVABLES

¿Qué se espera para GE Vernova?

Vernova tiene la intención de separarse en el 2024. Hoy consiste en dos grandes compañías: GE Power, vinculado con turbinas a gas, combustibles, y GE Renewable Energy, que tiene que ver con las tecnologías renovables, digamos, básicamente viento, hidroeléctricas y los equipos de transmisión de energía eléctrica.

Acá hay dos cosas pasando. Por una parte se están integrando todos estos equipos dentro de esta división que se va a llamar Vernova, pero además están pasando a través del ciclo propio de esa industria donde, por un lado tienes unas tecnologías como el gas que son más maduras, y que tienen todavía un impacto ambiental por el hecho que queman combustibles fósiles, pero lo vemos como un elemento de transición importante versus carbón, pero que permiten además tener tecnologías que son despachables, es decir donde yo puedo decidir cuándo se encienden y no dependo de un recurso natural que no necesariamente esté disponible.

Por otro lado, tenemos las [energías] renovables, específicamente la eólica, que está en un proceso de transformación con costos que han subido muchísimo: el impacto de inflación en esa industria ha sido notable y obviamente eso ha llevado a que todas las compañías que operamos en ese segmento estemos reportando resultados financieros poco alentadores, algunas con pérdidas significativas, en reorganizaciones y esperando mejorar las rentabilidades y enfocarse mejor en el futuro.

Pero cuando uno piensa en renovables, la ventaja es que tu materia prima es gratis, es el sol, es el viento, es el agua del mar, entonces ¿cuáles son esos costos que subieron?

Específicamente en la parte eólica ha habido un desarrollo acelerado de hacer cada vez máquinas más grandes, más eficientes, pero lamentablemente los costos de ejecución y los costos de construcción de esos proyectos, el supply chain ha resultado bastante mayores a los que todo el mundo había pronosticado, especialmente en la situación actual, entonces esa curva descendente de costo terminó siendo, de alguna manera, quizás un sobreoptimismo de todos los actores del mercado, porque si miras los resultados de todos hoy están en negativo, todos los fabricantes. Entonces claramente ahí hay algo qué corregir; habrá cosas que tienen que ver con la organización interna y de repente las expectativas del tamaño del mercado, etcétera, pero claramente también hay un tema de que simplemente hacer un proyecto eólico hoy día es más caro que lo que uno tenía pronosticado y eso ha llevado a una mini-crisis en el sector, donde somos todas compañías que cotizan en bolsa y todas reportan sus resultados y todas están bastante afectados. Al menos desde el punto de vista de GE los estamos haciendo. Hemos anunciado al mercado que estamos tomando acciones para recuperar la rentabilidad de ese segmento lo que implica un enfoque específico en proyectos, dedicarse a las cosas en las que somos buenos, mejorar nuestro supply chain, etcétera.

Pero en el panorama general, las energías renovables van en alza, ¿no?

Si yo lo traigo a Latinoamérica en general y CALA en particular, es un región donde las energías renovables han tenido bastante más participación. La mayoría de nuestros mercados gozan de una combinación de tecnologías convencionales renovables como hidroeléctricas y de las no convencionales como eólicas o solar, lo cual hace que el perfil de la región sea bastante más interesante en términos de descarbonización que en otras partes del mundo.

Pero eso tiene retos, porque obviamente sistemas completamente renovables son difíciles de manejar o son inestables, se requieren tecnologías de base donde creemos que entra el gas, todavía quedan plantas de carbón en la región que tienen un plan de salida, y eso va a tener que ser bien manejado, con tecnologías que puedan soportar y hacer el sistema robusto, y obviamente no caer en la idea de que hay una sola receta para todos: cada país va a tener que tomar sus propias decisiones en función de los propios recursos que tiene, siempre avanzando en descarbonización, pero apoyándose en las tecnologías existentes, que son una mejora sobre lo que tenían.

GAS Y ERNC

Específicamente, ¿qué está pasando en cuanto a proyectos de Latinoamérica o CALA donde ustedes estén participando?

Recientemente hemos hecho varios en Argentina, con YPF, tenemos varios proyectos que hicimos en Brasil, pero hoy en día lo que hemos dicho es “vamos a mirar cada proyecto con sus méritos específicos y ver si lo queremos hacer”, porque realmente hoy en día lo que tenemos que buscar es mejorar la rentabilidad en cada uno de estos proyectos.

En general, eólico es el segmento de renovables no convencionales donde operamos porque solar es una infraestructura muy distinta a lo que nosotros proveemos. Donde sí estamos es en las redes de transmisión que se tienen que construir tanto para los proyectos eólicos o solares, y en eso seguimos, también de la misma manera, viendo cuáles proyectos son muy rentables. De todos modos, es en el sector más convencional del gas donde tenemos una posición dominante en la región, ya que es una tecnología más madura y los costos son mucho más conocidos.

¿Tienen algún proyecto en curso o futuro de gas para el negocio de GE en la región?

Los últimos proyectos que hemos hecho en Argentina son La Plata Cogeneración II en 2020,  la generadora Gatún en Panamá, en Chile hemos hecho por lo menos una planta, en Perú hemos hecho mejoras en algunas, pero no hay grandes proyectos de generación eléctrica a gas hoy en la región, pues A. Latina está motivada por una de dos cosas: una tendencia a [proyectos de energías] renovables no convencionales, o bien a emergencias o capacidades. Hay países, como Colombia, que quieren hacer subastas de capacidad para asegurarse que tengan el respaldo. Hay naciones como Argentina que probablemente reaccionan ante eventos puntuales como apagones por falta de equipos para [cubrir] la demanda en un momento puntual del año, y entonces ahí se decide alguna subasta de equipos para quemar combustibles y poderle dar solidez a la red. Pero salvo Centroamérica y el Caribe, el gas o la generación convencional sigue siendo bastante relevante en sus esquemas. Por ejemplo, este mes instalamos turbinas de gas aeroderivadas móviles en dos ciudades de California, que además reducen drásticamente los niveles de emisiones de NOx y CO a un solo dígito.

En el tema solar y eólico se requieren acumuladores para esa energía por la intermitencia que tienen…

En la tecnología renovable no convencional (…) ahí tienes mucha energía disponible durante el día, probablemente en exceso, y lleva a que los costos marginales de la energía sean muy bajos, pero en las noches no está disponible, con lo cual alguien tiene que terminar supliendo eso, y ahí es donde entran las plantas térmicas. Una solución a eso es almacenar el excedente durante el día.

Actualmente hay dos grandes teorías de cómo hacerlo. Uno son las baterías y lo otro es almacenarlo por algún tipo de sistema mecánico, es decir bombear agua aprovechando esa energía de casi de costo cero, y tener entonces una [central] hidro que la regresa en la noche…ese segundo caso es limitado, puede ser costoso, algunas aplicaciones pueden ser razonables, y en el caso de las baterías, ahí hay un problema técnico, simplemente, hay baterías, existen, se están implementando en el mundo pero no son, de nuevo, una panacea, no son la solución a todos los problemas, tienen una serie de complicaciones, no son tan fáciles de manejar, no las quieres tener necesariamente cerca de zonas pobladas, porque no sabes si ante emergencias se comporten de alguna manera que pueda ser dañina para su entorno. Por otro lado, la batería se degrada, tienen una baja performance en el tiempo.

PERSIGUIENDO LA INNOVACIÓN

¿Cómo se aborda I+D dentro de la compañía? ¿Existe corporate venture capital para buscar el talento fuera de la organización, en el mundo startup?

En I+D nosotros tenemos un legado de 130 años en los que hemos innovado todo el tiempo, entonces obviamente tenemos nuestro global research development center, que siempre ha estado buscando desarrollar nuevas tecnologías. Algunas de estas creaciones son aplicables a nuestro negocio, otras las vendemos o hacemos asociaciones, pero hay un historial enorme de eso. En los últimos años hemos hecho mucho partnership con otros también, que es un poco el modelo que ves en otras empresas, de tratar de extender ese mundo de innovación a no sólo tus recursos propios sino lo que está disponible en otros.

Ahora estamos partiendo la compañía en tres, y lo que hemos anunciado es que vamos a mantener el sitio físico pero vamos a empezar a separar a los investigadores [destinándolos] a cada una de las entidades nuevas, y entonces cada una de estas entidades de las tres compañías nuevas va a tener su propio equipo de investigación y desarrollo, así que en ese sentido nada debería cambiar más allá de los volúmenes, obviamente, y que cada uno va a tener que enfocarse en su industria específica, haciendo partnership con organizaciones, en muchos casos estatales, clientes, operadores o competidores en algún momento, con los cuales podamos realmente afrontar proyectos complejos.

En venture capital, nosotros siempre hemos tenido también dentro de la compañía una estructura que hace pequeñas inversiones en algunas startups o compañías para acelerar cosas. En ese sentido va a pasar lo mismo, es decir, todas estas estructuras se están pasando a las tres entidades para que cada una pueda decidir qué quiere hacer con sus propio presupuesto para tratar de acelerar algunos ítems puntuales en los cuales están interesados, y esto tiene que estar en línea con la estrategia de nuestra compañía hoy. En el caso de aviación obviamente aerospace va a estar mirando qué es lo que se viene en aviación. En healthcare ahí hay tendencias globales, precision healthcare es obviamente un paraguas muy grande, pero hay tendencias globales en el tratamiento de cáncer y enfermedades complejas, degenerativas, que van a requerir esfuerzos específicos, y ahí se están viendo muchos partnerships con redes de hospitales grandes, para conseguir data y muchos temas digitales. Y en el caso de energía, lo que todos están buscando es ver dónde realmente podemos ayudar a llevar al mundo a ser descarbonizado sin perder competitividad en el camino. Suena bonito, pero es bien difícil, pues hay muchos temas tecnológicos y de infraestructura, y ahí muy probablemente todavía haya que poner no sólo recursos en innovación y desarrollo sino además en facilitar proyectos que son complejos para muchos países.