Dos años después de encarar una de las peores crisis de su historia –llegando a perder US$ 22.808 millones en 2018– General Electric (GE) prosigue en su proceso de transformación, con un portafolio mucho más ligero y enfocado. Atrás quedaron sus negocios de consumo y locomotoras y su exposición a la industria de oil & gas es cada vez menor, mientras que energía, con enfoque en renovables, aviación y salud son hoy sus principales negocios. Y a pesar del difícil contexto y que, según sus últimos resultados trimestrales siguieron experimentando pérdidas netas, sus cifras de los primeros nueve meses de 2020, parecen reflejar algo de luz al final del túnel. GE logró un beneficio neto de US$ 2.787 millones, frente a sus pérdidas de US$ 5.977 millones del año anterior. Su deuda, asimismo, se ha reducido en los últimos dos años en la impactante cifra de US$ 11.700 millones.

“La compañía está en un cambio cultural tremendo. Estamos muy muy enfocados en nuestros negocios core”, dice Luis Felipe Carrillo, presidente y CEO de GE para lo que definen como región CALA, y que comprende a toda América Latina a excepción de Brasil y México. Carrillo reconoce el impacto de la pandemia en sus operaciones en la región, mucho más severo en el caso de la industria de aviación, pero asegura ver oportunidades para la compañía en todos los segmentos, especialmente en el desarrollo de proyectos eólicos, a los que provee sus inmensas turbinas. 

- En los últimos resultados globales de GE se observa una mejora [su pérdida neta en el último trimestre fue de US$ 1.190 millones, un 87% menor a la del mismo periodo de 2019]. Los analistas, de hecho, han destacado que han sido mejores de lo esperado. ¿Cómo está yendo este año para la operación en América Latina?

El tercer trimestre tuvimos un retorno a márgenes operativos en todos los negocios, lo cual es un hito importante, a pesar de que hemos tenido que vivir un año muy difícil por el coronavirus. Nuestros cuatro segmentos de negocio: aviación, gas, renovables y healthcare fueron impactados de distintas formas por la pandemia. El caso más severo, claramente, es el de aviación, con una caída del orden del 50% del volumen que acostumbramos, con aviones que no vuelan y cuyas turbinas no necesitan reparaciones. En energía, las cuarentenas llevaron a una disminución importante de consumo en la región, de entre el 20% y 25%, aunque en países como México y Brasil, donde no hubo cuarentenas tan duras fueron menores. En gran parte ya hubo una recuperación. En healthcare tuvimos dos cosas al mismo tiempo: una demanda adicional de productos para el coronavirus, como ventiladores, pero una gran afectación al negocio tradicional de imágenes, porque nadie compra tomógrafos o resonadores en medio de la pandemia.

-¿Países como Perú, Argentina y Colombia, que han tenido cuarentenas más fuertes, han sido los más golpeados?

Sí, en ellos se vieron bajas significativas. En el tráfico aéreo fue muy notorio, porque los viajes se redujeron a cero. En el negocio de aviación lo que hicimos fue entender rápidamente que esto tenía un impacto significativo, con una cola de recuperación muy larga, así que achicamos muy rápidamente la compañía a nivel global, para enfrentar un escenario de demanda mucho menor. Hicimos un ajuste muy fuerte y estamos entrando con un negocio mucho más pequeño y con servicios ajustados a la realidad. Antes los servicios eran por máquina, es decir, por turbina que está volando y consume combustible y necesita reparaciones. Hoy, estamos haciendo mantenimientos para preparar y volver a volar a los aviones. Es un cambio de mix importante. En generación eléctrica, lo que terminó pasando fue que los proyectos que había de parques de generación nuevos se trasladaron en el tiempo. Los proyectos en ejecución siguen, pero se reducen los mantenimientos. De nuevo, tienes otro tipo de servicios asociados al nuevo régimen que le das a las turbinas.

- Asumen, entonces, que en aviación los próximos años van a ser complicados. Ese negocio era la joya de la corona de sus operaciones en la región, pero las noticias sobre los nuevos pedidos de aviones son desalentadoras.

Sí. Está clarísimo y lo hemos anunciado públicamente. No esperamos un retorno a niveles de 2019, sino en un proceso de “multiaños”. Pero en medio de esto tenemos cosas interesantes pasando. Aun cuando estuvo afectado, el negocio de aviación hizo casi US$ 500 millones en el tercer trimestre y lo consideramos un punto de inflexión. Eso debería ir mejorando. Hay un retorno del Boeing 737 Max a servicio a finales de año o principios de 2021, que es una flota importante para nosotros –hay muchos clientes en América Latina que lo tienen– cuyas turbinas son exclusivas de General Electric. Eso debería darnos un lift. Continuamos con la certificación de la turbina para el nuevo 777 de Boeing, que es la mayor que se ha hecho en la historia.

- ¿En qué se están concentrando, dada la coyuntura, para que la recuperación de sus negocios tome mayor impulso?

La compañía está en un cambio cultural tremendo en este momento. Estamos muy, muy enfocados en pocas prioridades. No queremos hacer de todo, sino queremos enfocarnos en cuatro negocios core. Nuestro CEO, Larry Culp, está poniendo en marcha de manera implacable una cultura lean en este momento. Es un proceso que ya estaba en marcha cuando llegó el coronavirus, y nos ha ayudado a enfrentar mejor este panorama. Queremos seguir mejorando la calidad para nuestros clientes, reducir el costo de nuestras operaciones y terminar esta transformación que estamos haciendo, para poder entregar mejores resultados a los inversionistas.

- ¿Cuánto ha cambiado GE en los últimos años? En 2018 pusieron en marcha una fuerte reestructuración para racionalizar la compañía.

Bastante. Primero hubo movimientos de portafolio. Uno de los más notorios es el caso de oil & gas, donde teníamos una asociación con Baker Hughes [proveedora de servicios petroleros]. Hemos ido reduciendo nuestra participación accionaria en esta empresa, estando por debajo de su control, y hemos anunciado al mercado que tenemos un plan de salir ordenadamente de esa posición, en tres años. También vendimos nuestro negocio de locomotoras, como parte de nuestra estrategia global de descarbonización y de seguir apoyando una transición energética a tecnologías ecoamigables. Hemos pasado de tener un portafolio muy amplio a estar enfocados en salud, aviación y energía, con un enfoque en renovables en este último. A nivel tecnológico, estamos buscando tecnologías híbridas en aviación y tenemos un esfuerzo enorme en hidrógeno en la parte de turbinas a gas. En renovables queremos seguir invirtiendo activamente en todo lo que es viento. Encima de todo eso está el tema digital.

- Se habla de la revolución del hidrógeno verde y justamente tienen un proyecto en Ohio para hacer la transición de una planta 100% hidrógeno. ¿Qué tan cercana está? Se menciona que su expansión no se verá hasta 2050.

Nosotros lo vemos como una transición fluida. No vemos que el próximo año salgamos con una turbina que vaya a quemar 100% hidrógeno. Nosotros lo vemos –y tenemos muchísima experiencia– en usar gases mezclados. El problema del hidrógeno es bien sencillo: tiene un tercio del poder calorífico del metano; se quema a temperaturas mucho más altas, lo cual lo hace más volátil y difícil de manejar. Tiene una molécula muy pequeña que hace que sea muy fácil que haya fugas de gas y no se pueda controlar con la misma efectividad. Habrá que pasar mucha mayor cantidad de hidrógeno que metano para producir a la misma potencia. La realidad es que, probablemente, pasemos a 75% metano- 25% hidrógeno como primer paso, y empezar a reducir las emisiones de CO₂. Si empezamos a empujar mucho el hidrógeno pasamos a tener problemas para cumplir con otro tipo de emisiones, conocidas como NOx (Dóxidos de nitrógeno). La tecnología tiene cosas que hay que ir manejando. Vemos un camino para poder llegar a 100% hidrógeno, pero es difícil decir en cuánto tiempo.

- Años atrás aseguraba a AméricaEconomía que había mucha especulación en el mercado de renovables, sobre todo en países como Chile. ¿Ha mejorado?

"Ciertamente se ha ido depurando bastante [el mercado de renovables]. La curva de precios ya se ve más aplanada".

Ciertamente se ha ido depurando bastante. La curva de precios ya se ve más aplanada. En el tiempo ha habido movimientos en el mercado de supply chain global, donde, inclusive, ha habido salidas de algunas compañías del mercado eólico. Las compañías se están enfocando cada una en sus nichos de mejor manera y el riesgo percibido por los agentes que financian probablemente es distinto. Hoy todos son más selectivos y eso está llevando a que los números estén más finos y sean más confiables.

[Nosotros] queremos ser rentables en este mercado. Estamos siendo muy selectivos con los proyectos y no estamos tratado de ir a absolutamente todo. Queremos estar en los proyectos donde podamos aportar mucho valor y ganar dinero. Todos los vientos no son para todos. En el caso de viento, estamos invirtiendo en plataformas onshore, en tierra, pero hay un gran espacio en offshore, que hemos abierto. Es un mercado más desarrollado en Europa y Estados Unidos, en el que tenemos turbinas gigantescas de 14 MW que se instalan en el mar. Estamos abriendo esta plataforma.

- En dos años Colombia ha incrementado casi en cinco veces su capacidad instalada en renovables y tiene una amplia lista de proyectos. Ustedes ganaron recientemente proyectos en el país. ¿Es el que tiene mayor potencial de América Latina?

No sé si es el más interesante. Hay países que ya alcanzaron una base instalada significativa, como es el caso de Chile. Es prometedor. Ciertamente tiene zonas de buenos vientos, como la zona de la Guajira, pero tiene sus propios retos. Tiene desafíos logísticos importantes, por el hecho de que hay poca facilidad portuaria y el movimiento de las turbinas no es tan sencillo. Tiene dificultades comunitarias también. Se está dando un desarrollo y el potencial está. Continúa con una larga tradición de Colombia de renovables, pasando de hidro a viento y apoyados por solar; pero todos los países están yendo a través de este análisis. Obviamente, el mercado más grande sigue siendo Brasil, con adiciones al año mucho más significativas, pero Colombia tiene una joyita que podría explotar.

- ¿Se están dando las condiciones en Argentina para la puesta en marcha de proyectos interesantes para compañías como GE?

En Argentina tenemos una operación interesante, donde hemos ido creciendo en partnerships con compañías específicas. Tenemos un portafolio en desarrollo, tanto en gas como en viento. Los retos en el país son las dificultades que uno tiene en la ejecución de los proyectos por la situación económica que vive, los controles de capitales, el acceso al financiamiento, el tipo de cambio… Obviamente hay un grado de dificultad adicional en ejecutar un proyecto en Argentina hoy, pero somos optimistas. Es un gran mercado, con una población importante y que necesita esa transición energética. Debemos seguir encontrando las formas de seguir colaborando.

 

- ¿En qué países se dan las mejores condiciones para el negocio de energía: demanda creciente, a pesar del contexto, y condiciones regulatorias adecuadas que permiten el avance?

Brasil tiene la ventaja de tener un planeamiento centralizado y tiene subastas, que son un gran indicativo de la demanda que va a haber. Para un proveedor de tecnología está bastante más claro qué es lo que va a entrar en el horizonte. No son la panacea, porque también uno compite en condiciones que todavía no se dan, con tecnología que probablemente todavía no está a punto y entrará en operación en cinco o siete años. Diría que países como Chile tienen un potencial interesante. La regulación en este es efectiva. El gran tema en América Latina es recuperar el crecimiento económico. En la medida que la economía crezca al 5% o 6% el consumo energético crecerá 10% y caminamos bien. Ese es el mayor driver. Podemos operar en todos los países de la región. Nos gusta operar en mercados más libres, obviamente, y América Latina tiene muchos.

- ¿Qué expectativas tienen para su negocio en 2021, considerando que existe la sombra de una segunda ola de elecciones o periodos preelectorales en algunos países?

Claramente estamos en medio de una época donde hay cierta incertidumbre, más o menos generalizada. Las mayores economías están entrando en discusiones políticas sobre qué salió bien y qué salió mal y eso, por supuesto, tendrá algún impacto en los modelos de negocio. A mí me gustaría ver aquellos modelos que permitan más inversión privada, y, por lo tanto, bastante mayor consumo de electricidad, que al final redunda en el bienestar de la población. Ojalá el tema político no reduzca el potencial de los países. Tenemos tratar de buscar que siga habiendo oportunidades para invertir.

- ¿En qué negocios ve más oportunidades en Centroamérica? Los países también migran hacia renovables no convencionales.

Hay varias cosas pasando en Centroamérica. En aviación tenemos un negocio fantástico con Copa y otras aerolíneas y eso seguirá creciendo. En energía hay la misma transición a renovables que en otros sitios. Las cifras de El Caribe tienen una peculiaridad, que es que al ser islas todavía manejan muchos combustibles fósiles, en muchos casos líquidos. Ahí hay mucho que hacer. Hay retos logísticos. En Jamaica y República Dominicana hemos hecho cosas con gas natural y hemos trabajado con propano en Islas Vírgenes. Ahora están repensando si se convierten a tecnologías más amigables. En salud hay mucho por hacer en tipos de diagnósticos por imágenes y estamos trabajando fuertemente en eso.

- En salud la pandemia ha demostrado que la falta de inversión tiene un alto precio. Por ahora las inversiones se concentran en equipamiento para enfrentar al coronavirus pero ¿cabe esperar una mayor en todo ámbito para los próximos años?

Todos los países han ganado algún tipo de awareness de cuál es su situación real en términos sanitarios. Ahora, dicho esto a nivel público en el caso de Perú se venía mejorando de a pocos. Hay problemas de cómo se contrata y si se compra lo ideal o no, pero había bastante más gasto. De hecho, el Instituto Nacional Cardiovascular recibió recientemente el Revolution CT, que es nuestro tomógrafo más avanzado. Ahora, está claro que hay unas brechas todavía inmensas. Cuando miras el nivel de compra de países como Perú, este está por debajo del de Chile o Colombia. Hay que hacer muchísimos más esfuerzos. Pero luego tienes otro nivel de equipos, que tendrían que ir a postas de salud u hospitales de menor complejidad y también hay que hacer un esfuerzo inmenso, porque el acceso a infraestructura es muy, muy bajo.

-¿Qué han supuesto los cambios llevados a cabo en GE particularmente en América Latina?

Las cuatro divisiones están tomando mucho más responsabilidad local y regional sobre su futuro. Tiene que ver con las decisiones y riesgos que toman. Les hemos dado más empoderamiento. Tenemos un equipo más liviano, más enfocado y con mucho más empoderamiento en las unidades de negocio, transversalmente de una manera muy colaborativa.

- Con los cambios que implican la ola tecnológica y lo rápido que se dan se cuestiona mucho la supervivencia de las empresas centenarias como GE. ¿Tienen para otros 125 años?

Hay algo de lo que estamos orgullosos en GE: nuestra capacidad de transformarnos. Si hemos sobrevivido 125 años, es porque si tomabas la foto cada 20 años la compañía había mutado significativamente. Ciertamente la última crisis ha sido un poquito más amplia, en el sentido de que nos hace pensar si algunas cosas que estábamos haciendo tenían sentido en esta nueva era. Pero estamos en ese camino de hacer un cambio y mirar otras tecnologías. Es una compañía tremendamente resiliente, con muchísimo liderazgo. Es una compañía de ingenieros, finalmente, con muchísima innovación y creo que Larry Culp le está dando una dirección como para que efectivamente existamos 100 o 125 años más.