¿Le parece a usted extraño que una compañía anuncie utilidades por US$8,4 billones en un solo trimestre, y que su desempeño sea calificado como "decepcionante"? O que otra compañía que anunció utilidades por US$5,7 billones, ¿sea calificada como "un desastre"?. De hecho estos fueron los calificativos que recibieron Exxon Mobil y Royal Dutch Shell cuando emitieron su informe bursátil del segundo semestre.

Casi todas las compañías que cotizan en bolsa reciben comentarios cualitativos de los analistas cuando reportan sus resultados financieros. Y dado que la opinión de Wall Street tiene fuerte influencia en los inversionistas, los ejecutivos se enfocan más en los resultados de corto plazo en lugar de crear valor en el largo plazo. Y cuando los resultados no cumplen las expectativas de corto plazo los ejecutivos, además, tienen que dedicar mucho tiempo a dar explicaciones.

A pesar de sus ganancias, los analistas condenaron a Exxon Mobil y a Shell por sus resultados decepcionantes y desastrosos comparados con otros trimestres.

Lo que sorprende es que esos mismos analistas saben que hay factores fuera del control de las compañías pues la industria enfrenta precios bajos de petróleo, tiene amplia disponibilidad de reservas de gas natural, hay menor actividad económica y los costos se han incrementado. Los analistas dicen además que a pesar de estos factores, las compañías continuaron con sus inversiones de largo plazo y aún así generaron billones de dólares de utilidades. ¿Cómo es que esto es "decepcionante"?

Y como Exxon Mobil y Shell, muchas otras compañías terminan tomando decisiones para responder a las presiones trimestrales de los analistas. De hecho una manera de incrementar el precio de la acción es anunciar una restructuración que eliminará empleos en forma importante o apresurar la adquisición de una compañía pagando un sobreprecio.

La realidad es que las compañías no pueden ser juzgadas por sus resultados trimestrales. Las estrategias toman tiempo para dar los primeros frutos y los ejecutivos requieren de tiempo para desarrollar sus capacidades y la de sus equipos de trabajo. Claro que es importante lograr resultados en el corto plazo pues muestran iniciativas en curso de ser implementadas e ideas que están bajo prueba, y ayudan además a desarrollar la confianza de los ejecutivos. Sin embargo, los resultados de corto plazo deben ponerse en el contexto de creación de valor a largo plazo; de otra manera, estaríamos sacrificando nuestro futuro.

¿Pero cómo podríamos mantenernos enfocados en crear valor a largo plazo cuando los analistas financieros nos presionan a hacer exactamente lo contrario? Estas son algunas ideas que no sólo los directores generales deben considerar, sino todo gerente también:

Primero, asegúrese de mantener actualizada la visión de lo que su organización, o su división o área, debe lograr en un plazo de 3 a 5 años a partir de ahora. No se trata de un plan estratégico sino de una descripción de los cambios significativos a realizar en los próximos años en productos y mercados, en las operaciones, en las finanzas, y en la organización. Involucre a sus reportes directos, y a otras personas que influyen en éxito del negocio, y resuman la visión en una hoja incluyendo sus métricas. La visión servirá de base para guiar las decisiones importantes que se deben tomar.

Segundo, asegúrese de que sus proyectos e iniciativas tengan un impacto directo en la visión estratégica. Para esto cuestione si cualquier nuevo proyecto o actividad, que requiere de una sustancial inversión de tiempo, lo acercará hacia la visión o si será un paso intermedio. El hacer esto le permitirá mantener un balance en su portafolio de proyectos, eliminando aquellos que no impacten la visión.

Finalmente, debe estar preparado para recibir algo de críticas. Van a pasar semanas, o meses, o incluso trimestres, en que los resultados no vayan a la alta o que no cumplan con sus expectativas, o las de los analistas. Crear valor a largo plazo raramente sigue un línea recta. Mientras que su organización se mueva en forma reiterativa hacia la visión estratégica, seguramente usted está haciendo las cosas correctas. Siempre hay oportunidades para mejorar y acelerar el paso. Pero asegúrese de que cuando tome decisiones de corto plazo, éstas van en dirección hacia su visión de largo plazo.

Y, usted, ¿cómo podría minimizar el "ruido" de corto plazo y mantenerse enfocado en crear valor en el largo plazo?

Esta columna fue publicada con anterioridad en Harvard Business Review.