“A 300 metros, gire a la derecha y después a la izquierda”. Así se escuchan los tonos moderados y calmados del dispositivo satelital de navegación TomTom, cada vez más familiar entre los conductores de todo el mundo, gracias a la exitosa estrategia de crecimiento de esta compañía holandesa.

Pero los ejecutivos pueden aprender mucho más de TomTom que simplemente encontrar la ruta más eficiente para llegar a tiempo a su próxima junta. La historia de la compañía es un excelente ejemplo de cómo las empresas pueden tomar el control de los mercados de la manera más efectiva.

Lo primero y más importante es que TomTom genera un producto que resuelve un problema real y universal, en este caso, perderse en el auto. Ofrece a los consumidores un producto original con una apariencia genuina y global. La empresa posee una estrategia clara y simple, basándose en las dificultades que pueda tener el cliente, no la empresa. Con estas bases, las siguientes características han permitido que TomTom se convierta en el proveedor líder de sistemas de navegación.

Una solución flexible y empresarial. TomTom inició sus operaciones en Holanda, en 1990, como una empresa de software para dispositivos móviles; en 2002, se transformó en proveedor, pero no en fabricante de productos para el consumidor. Ha desarrollado un modelo de negocio escalable y flexible que subcontrata muchas de sus actividades no fundamentales; esto le permite enfocarse en sus actividades internas como el diseño y desarrollo de productos, así como administrar sus relaciones con menudeos y clientes.

TomTom también ha podido crecer rápidamente sin sacrificar su actitud empresarial. Un aspecto de esta mentalidad es reconocer que las buenas ideas pueden provenir de cualquier nivel dentro de la compañía; no tienen que ser siempre de arriba a abajo. Su cultura empresarial también permite que las personas se equivoquen, lo cual apoya la innovación, permitiendo a los individuos compartir sus ideas sin temor a que una mala idea termine con sus carreras.

Innovación enfocada en el cliente. Cuando Frans Pauwels y Pieter Geelen iniciaron el negocio, desarrollaron todo tipo de programas de software para dispositivos de cómputo móviles y portátiles, particularmente PDA (asistentes digitales personales). “Al principio no nos habíamos enfocado en los sistemas de navegación, sino en todo tipo de aplicaciones como diccionarios, productos de control de finanzas personales, juegos, planeadores de rutas”, comenta Pauwels cuando lo entrevistamos para el caso de estudio del IMD. “Nuestro primer cliente fue una empresa que importaba patos de madera de la India y necesitaba un sistema de lectura de códigos de barras”.

Pero en 2002, el cliente solicitó una función independiente de rutas y mapas que definió aún más el enfoque de la empresa. “Para nosotros era bastante claro que llegar de un punto A a un punto B, sin perderse, iba un paso adelante de las PDA”, explica Pauwels.

Entonces, tenía sentido enfocarse en desarrollar productos que los clientes querían, en particular, porque había poca competencia especializada en esta área.

Este enfoque va más allá de su línea de productos: incluso con este nicho de atención al detalle, TomTom no pretende realizar todo el trabajo. En su lugar, se concentra en tres aspectos: software, distribución y creación de marca. La manufactura es subcontratada para que la empresa pueda mantener su ventaja competitiva, concentrándose en la innovación y así, crear productos más atractivos.

Este enfoque bien definido significa que el negocio de TomTom es pequeño y flexible y, por lo tanto, le permite responder rápidamente a las cambiantes demandas de los clientes. Esto es fundamental, ya que la internet y la naturaleza global de las comunicaciones en nuestro tiempo obligan a que sea la velocidad de ejecución lo más importante, dejando en segundo lugar a la estrategia. Hace una década, si se te ocurría una buena idea, podías patentarla y protegerla durante diez años; hoy en día, puedes tener una buena idea, y en tres meses alguien más ya te la copió.

La forma en que TomTom y otras empresas similares atacan a los que copian ideas y a los grandes competidores es con sus ideas en desarrollo. Es muy importante que cuando introduzca la primera generación de un producto, ya tenga una segunda generación lista y que la tercera esté en vías de desarrollo. Combine esa preparación y enfoque y estará seguro de que aunque aparezcan copias en el mercado, su velocidad le permitirá estar un paso adelante.

La visión global le brinda acceso a mercados subpenetrados. Aunque los negocios se enfocan en un nicho de mercado, éste se diversifica geográficamente. Para 2007, TomTom había asegurado más del 50% de la participación de mercado en Europa. A pesar de ello, ningún país europeo representaba más del 25% de las utilidades de TomTom, mientras que sólo cinco países (Francia, Alemania, Italia, Holanda y el Reino Unido) representaban más del 10% de las utilidades. Para finales de 2007, también tenía el 30% del mercado de los Estados Unidos y esperaba igualar el mercado europeo en un margen de tres años, en términos de penetración de mercado y de número de unidades vendidas al año.

En otras palabras, en lugar de concentrarse únicamente en el mercado danés, TomTom busca una buena rebanada del mercado internacional. Esto quiere decir que posee cientos de millones de clientes potenciales, muy pocos de los cuales ya poseen un sistema de navegación satelital. A pesar del liderazgo de la empresa en la participación de mercado global, aún se considera que opera dentro de un mercado subpenetrado. De hecho, una de las características de los productos TomTom es que son atractivos para cualquier conductor que busque una forma conveniente de llegar a su destino, sin perderse o tener que estar revisando un mapa cada 20 metros.

Para resumir. Construir una marca global no es algo que se pueda hacer gradualmente o paso a paso. Tiene que hacerse rápido para que funcione. Primero necesita construir una oferta de producto o servicio que cumpla con la necesidad de un mercado global. Y debe considerar que ganar en el ámbito internacional significa realizar un esfuerzo dinámico para entender las diferencias a nivel mundial, lo que a su vez implica que el negocio tenga una amplia variedad de perspectivas globales.

Estas lecciones se pueden aplicar para la mayoría de las compañías en cualquier tipo de industria alrededor del mundo.