Las fusiones y adquisiciones son una decisión de inversión con gran potencial de generar valor accionario para una compañía. De todos modos, por no ser gestionadas de forma efectiva, actualmente el 55% de las fusiones y adquisidores destruyen valor. Bain & Company desarrolló los diez pasos a seguir para lograr que el proceso de integración sea un éxito:
1.- Vaya detrás del valor: se debe tener claro y correctamente definido el objetivo de la fusión: cómo se alinea con la estrategia global de la compañía y cuáles son los beneficios que se buscan. Una estrategia correcta muestra dónde está el valor y dónde están los riesgos. Los objetivos financieros de la integración deben ser traducidos en resultados medibles en los procesos de la compañía a fin de concretar el objetivo principal. Es importante que los equipos de trabajo entiendan el valor que tienen sus acciones dentro de la integración y que sean desafiados para realizar sus propias estimaciones sobre su capacidad de crear valor en el proceso.
2.- Adapte sus acciones a la naturaleza de la integración: se debe considerar en la fusión o adquisición de una nueva empresa, si ésta involucra una expansión a un nuevo negocio (alcance) o una expansión dentro del negocio actual (escala). Las expansiones de alcance buscan integrar nuevas fuentes de ingresos; las expansiones de escala típicamente se enfocan en reducir costos unitarios por mayores volúmenes de operación. Ambas fusiones demandan una serie de decisiones que incluyen lo que la compañía elija integrar y lo que va a mantener por separado, lo que la estructura de la organización será, las personas que se mantendrán y cómo manejar el proceso de integración cultural.
3.- Resuelva con rapidez los problemas de poder y personal: la nueva organización debe estructurarse en base a la nueva filosofía de la empresa fusionada. Es importante que se tomen decisiones rápidamente sobre quién debe quedarse y quién no. Los líderes de equipo son los primeros que deben ser seleccionados, luego será más fácil elegir a las personas que van debajo de ellos. Mientras más tiempo se espere, más difícil se volverá la toma de decisiones, más inestabilidad se generará en el ambiente de trabajo y mayor será el riesgo de poner a sus talentos y clientes a disposición de su competencia.
4.- Inicie la integración al anunciar el acuerdo: lo ideal es que la empresa adquiriente comience a planificar el proceso de integración incluso antes de que el acuerdo sea anunciado. Una vez que se anuncia, hay varias prioridades que deben ser abordadas de inmediato. Identifique todo lo que debe hacerse antes del cierre. Esto le permitirá tomar decisiones efectivas y actuar con rapidez una vez que se concrete la fusión. Una herramienta útil es contar con un equipo ajeno a las organizaciones que opere bajo acuerdos de confidencialidad y que puedan revisar información competitiva que fuera confidencial para los empleados de la empresa adquiriente. Su trabajo puede ayudar a hacer que las cosas se realicen más rápido una vez que se cierre el acuerdo.
5.- Gestione la integración asegurando un “ritmo de decisión”: las organizaciones pueden crear cientos de metodologías y procesos de integración, pero si no está garantizado un “ritmo de decisión” puede invertirse mucha energía en procesos burocráticos que sólo distraen y desgastan a los agentes participantes de la organización. Para evitar esto, lo recomendable es que el proceso sea liderado por una Oficina de Gestión de Decisiones y por líderes de integración. Serán ellos quienes deben diseñar un roadmap para asegurar que cada decisión sea tomada por la gente correcta, en el momento correcto y con la mejor información disponible. Los líderes de integración deben gestionar los resultados financieros y no financieros de los que son responsables y el período de tiempo en el que deben realizarse. Esto ayudará a identificar las decisiones claves que deben tomarse para alcanzar los resultados esperados, en el momento y orden indicado.
6.- Elija con cuidado a los líderes de la integración: el proceso de integración o fusión necesita de un líder fuerte a cargo de la Oficina de Gestión de Decisiones, que pueda priorizar decisiones, marcar el ritmo y coordinar los equipos de trabajo. La persona elegida deberá ser robusta en estrategia, contenidos y procesos, y tendrá que invertir cerca del 90% de su tiempo en la integración. Para no descuidar la operatoria regular del negocio que continúa en paralelo al proceso, una buena alternativa es elegir en este cargo al segundo ejecutivo más importante de la organización en el país o el área donde se realiza la integración. El ejecutivo número uno puede tomar las responsabilidades del ejecutivo elegido mientras dure el periodo de integración.
7.- Comprométase con una cultura única: es necesario que considere que cada compañía tiene su propia cultura: usted debe decidir qué cultura espera construir a partir de la integración y comprometerse con ella. Cualquiera sea la decisión, los ejecutivos de más alto nivel deben gestionar el cambio cultural activamente. Comunique la cultura que quiere que se mantenga, publique los valores y principios, y actúe de acuerdo a ellos. Diseñe beneficios y sistemas de decisión que refuercen la cultura buscada. Comprometa a los líderes de su empresa a trabajar proactivamente a lograr la cultura esperada.
8. Gane mentes y corazones: como toda integración o fusión genera incertidumbre en los trabajadores de ambas compañías, es necesario “vender” de manera interna en el acuerdo, así como se hace a clientes y accionistas. Incentive la participación de los nuevos integrantes de la organización a través argumentos honestos acerca de la fusión. Resulta clave informarles sobre cuál será el rol de cada uno al interior de la organización una vez finalizada la fusión.
9.- Asegúrese que la gestión del negocio de ambas empresas se mantenga: el futuro de la empresa parece estar en manos del equipo de integración, pero si los ejecutivos y la organización se distraen del negocio cotidiano, los objetivos de ambas empresas se resentirán. El 90% de la organización debe centrarse en el negocio base, y es el CEO quien debe velar por que se cumpla este propósito. Para ello, los objetivos tienen que estar claros y además deben continuar los incentivos para mantener el rendimiento de negocio base de ambas entidades. Ponga énfasis en no descuidar a los clientes y stakeholders, estar atento a sus necesidades y mantener una comunicación fluida con ellos.
También es necesario tener una línea de tiempo estricta, con una cuenta regresiva que indique la fecha de la puesta en marcha de la integración, a partir de la cual ambas empresas comenzarán a funcionar como una sola.
10.- Invierta para construir un modelo de integración repetible: una vez que logró la integración, tómese el tiempo para evaluar el proceso y cómo éste funcionó. Evalúe las decisiones que pudieran haberse tomado en forma distinta y posteriormente analice cuánto valor generó la integración. Cree un documento que contenga la descripción del proceso y de los expertos que participaron, para que la próxima integración a realizar sea más rápida y eficiente a fin de obtener un mayor valor. Bain ha hecho extensos estudios que demuestran que empresas que realizan fusiones y adquisiciones con frecuencia generan consistentemente mayores resultados que aquellas que lo hacen erráticamente, o aquellas que no lo hacen en absoluto. Realizar correctamente el proceso de integración y convertirlo en una capacidad clave de la organización le permitirá crear valor en forma sostenida en el tiempo.
