En el mundo de los negocios de hoy, uno de los adagios más sagrados es "no se puede gestionar lo que no se mide". Asimismo, Albert Einstein ya nos advertía que: "No todo lo que puede ser contado cuenta, y no todo lo que cuenta puede ser contado". Ambas frases contienen sabiduría que puede ser aplicada a cómo lideramos nuestras empresas.

Lo que medimos es una manifestación de lo que valoramos, y por ende, de nuestros valores. Ahora más que nunca, debemos hacer una pausa para reconsiderar lo que perseguimos y valoramos. El desafío de parar y pensar es uno de los más importantes que tienen las organizaciones y sus líderes.

La disrupción tecnológica ha cambiado radicalmente nuestra realidad, mucho más rápido de lo que hemos cambiado nosotros, nuestras organizaciones y nuestro liderazgo. Hoy importan otras cosas. El poder es horizontal, la autoridad no proviene ya de un título, sino de valores compartidos. Más que sólo el salario o beneficios materiales, lo que realmente genera el compromiso y la inspiración de los empleados son elementos más profundos: un sentido de propósito, confianza y valores compartidos.

Para construir relaciones humanas profundas debemos escalar organizaciones realmente sostenibles. Los líderes debemos pausar para hacernos preguntas diferentes, no sólo sobre qué somos, sino sobre cómo somos.

Aún demasiadas compañías se siguen enfocando sólo en medir el cuánto. En lugar de únicamente preguntarnos “Cuántas utilidades tuvimos”, debemos preguntarnos, por ejemplo: “Si existe confianza al interior de nuestra organización”.

Por supuesto que el cuánto sigue siendo relevante: ingresos, rentabilidad de inversiones, etc., pero ya no es suficiente. Estas métricas no logran otorgar una visión completa de CÓMO opera una organización en realidad.

En nuestros días la cultura corporativa importa más que nunca. Las empresas cada vez menos se enfocan en las denominadas “manzanas podridas” y empiezan a preocuparse del “árbol”: la cultura que las produce. Para poder gestionar la cultura requerimos de métricas que puedan medir los patrones internos de nuestras organizaciones.

Las investigaciones demuestran los beneficios financieros que reporta el ser más riguroso con el tipo de cultura que su empresa está cultivando. En LRN recientemente lanzamos el HOW Report 2016, estudio en el que se analizaron organizaciones de 17 países.  El mismo nos muestra que 97% de las organizaciones basadas en valores y confianza tiene un mejor desempeño financiero que sus competidores. Estas mismas organizaciones están ocho veces más centradas en objetivos de largo plazo, son seis veces más resilientes y ocho veces más eficientes al tomar decisiones efectivas y basadas en valores.

El HOW Report busca entregar a los líderes métricas y herramientas para cambiar el foco de sus organizaciones, aumentando a la vez el compromiso de sus empleados, la satisfacción de clientes, sus ingresos y su capacidad de resiliencia. El estudio divide a las compañías en tres categorías, las cuales no son estáticas, sino que responden a una cadena evolutiva organizacional que líderes y empleados pueden usar para monitorear su progreso y desarrollo.

La primera categoría de empresas se denomina de “obediencia ciega”. Son aquéllas organizaciones verticales, basadas en el poder y la jerarquía. Sus líderes las dirigen mediante el control, la coerción y la autoridad formal.

El segundo grupo se llama de “sumisión informada” y representa el estándar de gestión del siglo XX. Estas organizaciones se definen por sus reglas. Sus empleados son motivados a seguir una serie de procesos y políticas. En ella se mide y reconoce el desempeño.

El tercer grupo se denomina de “auto-gestión”. En éste se encuentran las organizaciones más avanzadas y mejor posicionadas para tener éxito en nuestro mundo interdependiente e hiperconectado. En los distintos niveles de la empresa existe confianza para que los empleados puedan tomar iniciativas y colaborar para innovar. En lugar de sólo reaccionar a garrotes y zanahorias, las organizaciones auto-gestionadas inspiran a sus empleados mediante un propósito compartido y valores comunes que guían su comportamiento.

En las últimas décadas hemos visto crecientemente cómo los modelos de gestión de las empresas han pasado de obediencia ciega a sumisión informada. Y hoy observamos cómo se avanza hacia la auto-gestión. En 2016 las organizaciones auto-gestionadas llegan a 8%, más del doble del resultado del HOW Report de 2012 (3%). Asimismo, se observa una caída importante en organizaciones con obediencia ciega en favor de aquéllas con sumisión informada.

Cada vez más empresas comprenden que creando relaciones humanas más profundas, basadas en valores y confianza, se genera una ventaja competitiva sostenible. El extender confianza inspira a los empleados, lo que a su vez resulta en mayor compromiso y responsabilidad. Así, en el HOW Report observamos que organizaciones con altos niveles de confianza innovan once veces más que su competencia.

Los beneficios de la auto-gestión no impactan sólo a nivel organizacional. En términos individuales, los líderes que se dedican a construir el carácter de su empresa y que otorgan a sus empleados la libertad para desempeñarse en concordancia con sus expectativas, destacan por sobre el resto. Aquéllos que han construido auto-gestión en sus organizaciones fueron catalogados como “líderes efectivos” por 96% de sus empleados.

En síntesis, las nuevas métricas de LRN muestran un camino para líderes y compañías. Sin embargo, estas transformaciones no ocurren de un día para otro. Es un trabajo complejo y arduo, pero vale la pena el esfuerzo. Al final se trata de agregar valor a tu organización, conectándola con sus valores.

En momentos en que manda la disrupción, tenemos la oportunidad de tener éxito o fracasar espectacularmente. LRN espera que sus nuevas métricas para esta nueva realidad constituyan una guía para la travesía que deben emprender las organizaciones para alcanzar, con mucho trabajo, una trasformación profunda y real.