Como seres humanos tenemos una infinita capacidad para racionalizar el fracaso y los errores. Por ejemplo, hace muchos años estuve trabajando con un equipo de proyecto de lo que fue el Chase Manhattan Bank cuando una tormenta inusual azotó y cerró la ciudad de Nueva York por varios días. Por los siguientes seis meses, este equipo siguió usando la nevada para explicar por qué su proyecto estaba atrasado.

En el mundo actual hay un sin fin de oportunidades para dar excusas. La tecnología cambia rápidamente y hay que mantenerse actualizado; es arduo seguir a los competidores globales; las nuevas reglas nos hacen más difícil tomar acción; la volatilidad hace imposible planear; y la lista sigue. En vista de estas fuerzas, tomar la responsabilidad es duro. Aún más, la responsabilidad exige sus consecuencias: hay que pagar los platos rotos por si nuestras acciones fallan.

Una de las excusas más usadas cuando no hay avance en la organización es que la  “alta dirección“ no orienta hacia la acción en forma clara o que el mensaje que envía es equívoco. Después de años de publicar mi blog sobre diversos temas – innovación, simplificación, enfoque al cliente, estrategia, gestión de la información, o lo que sea – el tema recurrente de mis lectores es que el cambio del estatus quo ( sea cual fuere) debe venir desde arriba. Que a falta de exigencias claras, apoyo u acción, todo el resto de la organización carece del poder para realizar las mejoras en el desempeño de la empresa.

Claro que hay lógica en este argumento porque las organizaciones jerárquicas se guían por la línea que viene de la alta dirección. La gente respeta su autoridad y le dan mayor peso a sus palabras.  Sin embargo estas jerarquías en su mayor parte no son dictaduras. De hecho, muchos de los directores generales y ejecutivos con quienes he trabajado se sorprenden, y a veces se sienten frustrados, por la falta de poder. Para la mayoría de los directores generales su poder sólo les alcanza para solicitar a su gente qué hacer.

Para que las organizaciones funcionen con efectividad es necesario que haya un diálogo continuo entre funciones, entre niveles jerárquicos, y con clientes y proveedores. Pues para que la organización tenga éxito miles de colaboradores deben involucrarse y compartir los mismos objetivos y directrices. Esto no significa que todos se muevan al unísono, pero sí que cada uno tome su responsabilidad y se vea así mismo como parte de la solución y no como un espectador más.

Y aquí es donde entra tu responsabilidad. Si deseas que tu organización tenga éxito, debes involucrarte en el diálogo: compartir tu perspectiva, influenciar a otros, y hacer la diferencia. Si piensas que no puedes tomar la iniciativa para hacer esto, piensa qué está de por medio o qué podrías hacer de forma distinta. Si las condiciones no son favorables para hacerte escuchar y ejercer cierta influencia, mejor busca otra empresa para trabajar. Pero esperar a que el Director General por sí sólo piense en todo y mejore la situación, no es la estrategia correcta. Tiene más sentido culpar a el último huracán o la última nevada.

*Este artículo fue publicado originalmente en el Harvard Business Review.