Las primeras semanas tras el estallido de la pandemia en los países de América Latina fueron muy duras para la multilatina de origen peruano Alicorp, según explica el vicepresidente de su negocio de consumo masivo internacional José Cabrera.

Con comités de gerencia y con las distintas geografías diarios, la compañía de consumo masivo tuvo que separar a una parte de su equipo de las operaciones, debido a su condición de ‘población de riesgo’. También llevó a su personal administrativo a trabajar desde sus casas, y cerró algunos días las fábricas para adecuarlas a los nuevos protocolos establecidos. En supermercados, especialmente en Perú, además, los pedidos de productos como la harina, el aceite o sus productos de limpieza se multiplicaron, llegando incluso a superar su capacidad de producción y distribución en el mercado local. “Fueron semanas muy intensas”, dice Cabrera.

En este escenario, el ejecutivo explica que la compañía optó por racionalizar su portafolio, llevar al mercado los productos y formatos más demandados y dejar de lado los menos perdidos y asegura que la experiencia en Perú, donde la pandemia estalló antes que otros países de América Latina, les permitió adelantarse a lo que iba a pasar en el resto de su operación internacional.

Para José Cabrera, el impacto de la pandemia en sus operaciones en Ecuador, Bolivia, Argentina y Brasil no fue significativo, e incluso las ventas en estos países crecieron en conjunto 8,6%, en un escenario en el que mayor operación de Alicorp, consumo masivo en Perú, cayó en ingresos 8,7% y el conjunto de sus negocios, 7,6%. Las perspectivas para este año, asimismo, son positivas y el ejecutivo mantiene su plan de mejorar la rentabilidad de sus operaciones internacionales.

- En los estados financieros del segundo trimestre aseguran que su negocio de consumo masivo internacional tuvo un sólido desempeño. ¿Qué balance hace de lo sucedido en la primera mitad del año?

Efectivamente los primeros seis meses del año, a nivel de resultados financieros, han sido positivos. En ventas venimos creciendo un 10% contra el mismo periodo del año anterior, pero, como sabrás, han sido seis meses que parecen dos años. En cada país la pandemia ha afectado de una manera distinta y en un periodo distinto. Primero llegó a Ecuador, luego a Perú y en Argentina y Bolivia demoró en llegar. A Brasil lo golpeó en medio de todos los países. Hemos tenido que hacer muchos ajustes, tanto en temas de producción como de distribución y en lanzamientos. Han sido seis meses de mucho trabajo, de mucho foco en ejecución, cuidar que nuestros colaboradores estén bien y poder abastecer a los mercados de los productos primarios que brindamos.  

- ¿Cómo impactó la crisis en los diferentes mercados?

Por suerte los impactos en las operaciones per sé han sido bastante controlados. Perú fue uno de los países en los que la pandemia pegó más fuerte y pudimos llevar ese aprendizaje a los demás. Fuimos de las primeras empresas que hizo adecuaciones en sus plantas, sacó al personal de riesgo y llevó a su personal administrativo a sus casas y al estar adelantados las operaciones se han visto menos afectadas. Hemos podido abastecer casi la gran totalidad de los clientes. En Perú sí tuvimos disrupción de algunas de las producciones en abril y mayo.

- Estudios recientes destacan un crecimiento en la demanda de productos en su portafolio, como los productos de despensa o limpieza ¿Se han visto beneficiados por estas tendencias?

Sí. Los productos de despensa, sobre todo la pasta y el aceite, tuvieron un pico alto de demanda, al estar el consumidor en casa. Además, la gente se sobreabasteció al inicio de la pandemia, cuando se veían las fotos de las colas largas en los supermercados. La demanda ha ido bajando y se ha ido regularizando, a medida que se han empezado a abrir las economías. También tuvimos un pico en productos de limpieza, sobre todo aquellos con propiedades antibacteriales.

Los bolsillos de los latinoamericanos se van a ver especialmente afectados en los próximos meses. ¿Les preocupa el descenso en la capacidad adquisitiva o por el tipo de productos que ofrece podrían no verse afectados?

Creemos que se va a afectar el bolsillo del consumidor, sobre todo a medida de que los gobiernos reduzcan el nivel de estímulo que han brindado en los primeros meses de pandemia, pero creo que estamos muy bien posicionados para eso. Puede haber un impacto de tier down [descenso en las categorías], con consumidores del tier 2 que pasen al 3 y eso afecte ligeramente a la rentabilidad. Pero al tener portafolios amplios y ofrecer productos para cada tier de precio, estamos bien posicionados. Sí esperamos un impacto, pero no material. Además, estamos en categorías muy básicas: de alimentación y limpieza, que creemos que los consumidores van a seguir priorizando.

La historia de transformación de Alicorp en Argentina es muy positiva, pero sí vemos un reto a futuro respecto a que nuestra rentabilidad se pueda ver mermada si continúan los controles.

- Años atrás hablaban de mejorar la rentabilidad de sus operaciones internacionales. ¿Cuál es su estrategia en el contexto actual? ¿Están adoptando una posición más defensiva?

Depende de la geografía. En Brasil y Argentina estamos muy enfocados en la transformación y en la eficiencia. Son países que han tenido situaciones económicas complicadas, sobre todo devaluaciones altas, y eso nos obliga siempre a ser muy eficientes. En Ecuador y Bolivia tenemos estrategias mucho más enfocadas en la innovación, el crecimiento y en entrar en categorías donde no estamos. Por ejemplo, en los últimos seis u ocho meses hemos entrado en galletas en Ecuador, y hemos lanzado una segunda marca de pastas, Nutregal, en este mercado y en Bolivia. También estamos llevando a cabo una estrategia de despliegue en las categorías que vinieron de Intradevco [compañía que Alicorp adquirió en 2019], como aerosoles, aromatizadores o insecticidas. Por último, también hemos acelerado la entrada en otros mercados donde no hemos tenido tanto foco, como Chile, Colombia y México. Este año entramos [a México] con desinfectante y nos está yendo muy bien. También nos va bien con las salsas picantes en Estados Unidos.

- ¿El potencial que tienen mercados como el mexicano justificaría una entrada inorgánica?

No podría descartarlo en el largo plazo, pero nuestro foco fuera del Perú está en Ecuador, Bolivia, Argentina y Brasil. En otros mercados estamos enfocados en la exportación y desarrollar nuestras relaciones comerciales con distribuidores locales, que conozcan el mercado y nos ayuden a desarrollar nuestras marcas. Tenemos mucho por conocer en estos antes de hablar de expansiones más agresivas.

- Desde 2018 el esfuerzo en Bolivia estaba puesto en conocer y adaptarse a los gustos del consumidor local. ¿Diría que lo han logrado?

Sí. En Bolivia estamos creciendo 14% en lo que va del año y el PIB local no está creciendo a esa cifra. Claramente estamos muy enfocados en ampliar nuestra cobertura, a través de acciones como la digitalización de nuestra fuerza de ventas, la apertura de oficinas comerciales en Beni y Tarija, y la entrada en nuevas categorías y tiers (segmentos) de precios. Estamos ganando marketshare. Por ejemplo, en detergentes hemos llegado a un récord de 20 puntos y hace tres años estábamos en siete.

- En Bolivia y Ecuador pesa mucho el canal tradicional, de mercados y tiendas de barrio. ¿Cómo ha impactado la pandemia a este canal, que no tiene las espaldas financieras de los supermercados?

En los dos mercados, en las cuatro primeras semanas de pandemia, hubo una gran migración al canal de supermercado, porque la mayoría de bodegas o puestos de mercado cerraron. El volumen que pasaba por el canal moderno subió 40% y algunas cadenas se quedaron sin stock. En algunos casos hasta no pudimos llegar a abastecerlos al 100%, porque el periodo de reposición era más rápido de lo que nuestra logística nos permitía. Ahora, esta tendencia se ha revertido y la mayoría de los puestos de mercado y las bodegas o almacenes de barrio han abierto. Lo que sí ha cambiado es que, tanto el canal tradicional como el moderno se están adaptando al delivery, a la venta digital a través de Whatsapp. Ahí el supermercado tiene la ventaja de tener mayor escala y surtido, pero las bodegas tienen a favor que están a la vuelta de la esquina. Hemos visto una recuperación del canal tradicional bastante rápida.

- Recientemente en Ecuador pusieron mucho foco e incluso nombraron a un gerente país. ¿Les está dando resultados esta concentración en este mercado?

Como dices, pusimos a un country manager en Ecuador. Antes lo gestionábamos desde Perú.  El negocio local en lo que va del año crece por encima del 20%. En lanzamientos estamos siendo muy agresivos y creo que [la estrategia] está dando sus frutos. Segundo, estamos siendo muy agresivos en nuestras estrategias de go to market y de cobertura. De hecho, hace un mes anunciamos una alianza con La Fabril, que es una de las mayores empresas de consumo masivo y tiene una cobertura enorme. Ellos nos distribuyen nuestras pastas, galletas y cereales, que son productos que no tienen en su portafolio. Vemos que este puede ser un gran pilar de crecimiento en los próximos años.

 

Comportamiento de consumidores 

- ¿La pandemia les ha hecho cambiar sus esfuerzos de innovación o han continuado con los lanzamientos previstos?

Hemos hecho algunos ajustes, pero no son tan dramáticos, porque la mayoría de las categorías en las que competimos son de uso casi diario. Como ejemplo, en Argentina hubo un gran desabastecimiento en jabones antibacteriales, que era una categoría en la que no teníamos participación. En seis semanas, sin embargo, desarrollamos un líquido y un jabón en barra de esas características bajo la marca Aval, que tenemos en Perú. En este contexto de desabastecimiento, una cosa de la que nos hemos dado cuenta, y que terminó siendo un beneficio, es que teníamos que reducir nuestra cantidad de SKU (números de referencia únicos) y enfocarnos en los formatos que necesita el consumidor. Eso nos ha permitido depurar algunos productos que se vendían muy poco y concentrarnos en los que más se venden. A la larga, ha supuesto una eficiencia.

- Son tiempos de estar más pendientes que nunca de los cambios de comportamiento de los consumidores.

Sí. La gran pregunta es cuáles van a ser los comportamientos, una vez haya una cura. Y eso nadie lo sabe. ¿La gente va a seguir limpiando y desinfectando al mismo nivel que el actual? Es difícil saberlo. Estamos ajustando y evaluando, pero no por eso hacemos cambios drásticos estratégicos, excepto en el tema de la digitalización, que se ha acelerado y no necesariamente va a regresar a los niveles prepandemia.

- El control de precios en Argentina ha afectado a 2.300 ítems, entre los cuales se encuentran productos en su cartera. Hay multilatinas que están retrocediendo en sus posiciones en el país. ¿Les preocupa el contexto?

Antes de eso reportamos muy buenos resultados, tanto en volumen de ventas como en rentabilidad. La historia de transformación de Alicorp en Argentina es muy positiva, pero sí vemos un reto a futuro respecto a que nuestra rentabilidad se pueda ver mermada si continúan los controles. Es una preocupación, pero tenemos que aprender a convivir con las normativas que existan. Las restricciones se mantienen y, más bien lo que tenemos que hacer, es seguir encontrando eficiencias dentro del negocio que nos permita mantenerlo en niveles rentables. En eso estamos enfocados.

- ¿Qué pasos les falta por dar en su proceso de reestructuración en Brasil y Argentina?

Argentina está en su tercer año y este es su año de consolidación. Brasil está en su segundo año. Todavía podemos encontrar eficiencias los próximos meses. Por ejemplo, siempre hay oportunidades de ser más eficientes en nuestro gasto de márketing. Hemos cuadruplicado nuestro gasto en márketing digital, que es más eficiente y llegar a más personas por un menor precio respecto al gasto en televisión. Estamos viendo cómo podemos llevar ese mix a digital sin sacrificar cobertura. También vemos eficiencias en procesos productivos y logísticos, a través de metodologías lean e incorporando cada vez más automatización.

- En el segundo trimestre, la operación de consumo masivo internacional contrarrestó parcialmente la caída en ventas en Perú. ¿Les permitirá este negocio lograr lo mismo para el conjunto de 2020?

Creemos que sí. El negocio de consumo masivo internacional relativo al tamaño de Alicorp todavía es un negocio pequeño [en el segundo trimestre las ventas supusieron alrededor de un 21% del total]. Pero sí creemos que vamos a tener crecimientos similares a los recientes.

- En los dos últimos años, justamente, tuvieron récord de ventas. ¿No rompe la pandemia con esta tendencia? Al final, el contexto para las economías de la región para este año y el próximo se prevé complicado.

Es difícil predecirlo. Tendería a creer que la pandemia no va a cambiar sustancialmente los planes que tenemos en el negocio de consumo masivo internacional. Sí hemos pasado algunos lanzamientos para el próximo año y podríamos estar creciendo un poco más si no hubiera pandemia. Pero la tendencia no debería cambiar.

- ¿Qué tan cerca está de su objetivo de mejorar la rentabilidad de las operaciones internacionales?

La rentabilidad que reportamos en el segundo trimestre fue de doble dígito y eso fue a lo que siempre aspiramos y apuntamos. El área de Consumo masivo internacional años atrás siempre había tenido márgenes de un dígito e incluso algunos años de un dígito bajo. Esperamos poder mantener el doble dígito en un futuro.

- Antes de la pandemia pasaba buena parte de su tiempo en un avión visitando las operaciones. ¿Cuánto ha cambiado este escenario su trabajo?

Cuando empezó la pandemia saqué una cuenta y el año pasado pasé 30 semanas de viaje en las operaciones. Este nuevo modo de trabajo me ha hecho darme cuenta de que posiblemente un 50% de esos viajes ya no los realizaría en un futuro. Siempre habrá viajes, porque la digitalización no puede reemplazar una visita a una planta o a un mercado, pero sí a las reuniones con los equipos y capacitaciones. He podido comprobar que se puede tener cercanía virtualmente y que puede ser igual de efectivo. Hemos aumentado en un 100% el tiempo en capacitaciones, ahora tenemos webinars dos o tres veces al mes. Pero duran una hora y la gente vuelve a trabajar. Para mí eso ha sido lo más revolucionario de la pandemia.