En la industria de las galletas, caramelos y chocolates no todo es colorido y azucarado. Para Mondelēz International, compañía con marcas emblemáticas como Oreo, Halls, Chips Ahoy!, entre otras, el manejo de la inflación, la gestión del crecimiento de los ingresos y la omnicanalidad han sido claves para hacer frente a una recesión que le respira en la nuca a la economía global. El presidente de América Latina de la firma estadounidense conversó con AméricaEconomía sobre lo que le depara a la región, considerada como un motor de crecimiento para el fabricante del queso crema Philadelphia.

El 25 de abril de 2022 no fue otro lunes más en la industria latinoamericana de alimentos. Ese inicio de una nueva semana, el mexicano Grupo Bimbo, el mayor productor de pan a nivel global, anunciaba la venta de Ricolino, su unidad de negocio de confitería, a Mondelēz International. Además, ese lunes de abril fue el primer día de Mariano Lozano como presidente de América Latina del conglomerado multinacional estadounidense dedicado a las industrias de la confitería, alimentación y bebidas.

La movida empresarial ha permitido a Mondelēz duplicar el tamaño de su negocio en tierras mexicanas.

En paralelo, la compañía también ha implementado diversas estrategias para hacer frente a la imparable inflación que golpea a firmas de diversas industrias a nivel global, como adecuar su portafolio con productos de control de porciones que son responsables de más del 40% de los ingresos netos en la región WACAM (Chile, Perú, Ecuador, Colombia y Caribe). Eso sí, para el ejecutivo argentino la experiencia inflacionaria latinoamérica de larga data se ha convertido en una ventaja competitiva frente a mercados más desarrollados que se encuentran ante un escenario desconocido de alta inflación.

En esta entrevista con AméricaEconomía, el presidente de América Latina de Mondelēz International detalla cómo también se han adaptado a los canales digitales, sin dejar de lado los tradicionales.

-2022 ha sido un año marcado por factores como la inflación, el aumento de precio de commodities producto de la invasión rusa a Ucrania. ¿Esto cómo está impactando específicamente la operación de Mondelēz en Latinoamérica?

Nosotros seguimos viendo una situación macroeconómica compleja para 2023, quizá un poco menos compleja que 2022. La inflación es uno de los componentes que hace que este escenario sea más complejo, pero con el cual -también- los latinoamericanos nacimos y nos formamos. En este escenario complejo, los músculos latinoamericanos desarrollados por la inflación hace que sean mucho más valorados de lo que eran anteriormente. Hoy los mercados desarrollados en Europa y Estados Unidos se encuentran con esta inflación como un escenario nuevo. A nadie le gusta la inflación, pero en esta parte del mundo hemos sabido convivir con ella y los resultados nos vienen dando un poco de viento de cola. Mondelēz, en general está subiendo el outlook para 2022, hablamos de entre 8% y 10% de crecimiento. En ese sentido, Latinoamérica viene creciendo a doble dígito, 32%, pero lo que es mucho más importante para nosotros es que el volumen viene creciendo 9%. Por lo pronto, puedo hablar de números que son del tercer trimestre de 2022, pero para el cuarto somos optimistas que vamos a mantener esos mismos niveles. 

-Efectivamente los latinoamericanos estamos acostumbrados a convivir con la inflación, sin embargo el consumo de dulces y snacks en general continúa. ¿Cómo les va a estas categorías de chocolates o galletas? Otras firmas globales manejan muy buenas proyecciones de venta, a pesar de la coyuntura.

El primer punto importante es que, claramente, la pandemia pegó fuertemente en los mercados on the go y la parte de nuestro portafolio que llamamos gums and candies (gomitas y caramelos) tiene una representación importante en esos canales, y en 2020 tuvo un impacto más que importante. Hoy las categorías han recuperado los niveles de pre-pandemia, con un valle en 2020, una recuperación inicial en 2021 y una consolidación en 2022. Uno podría decir que esto se debe a que se está aumentando el precio, porque hay inflación, pero no es tan directo. Se ha hecho un trabajo importante para ampliar el portafolio y marcas que son conocidas, tanto globales como locales, y que son muy fuertes y cercanas al corazón del consumidor, las estamos ofreciendo con una variedad más grande. La palabra “opciones” es lo más importante que tenemos para seguir defendiendo y manteniendo el corazón en el centro de nuestras decisiones, entonces muchas de estas [recuperaciones] no fueron por aumentos de precio directo, sino que entendimos en cada una de las marcas, ítems o SKU, cuál es la mejor manera de ofrecer el producto. En México, por ejemplo, el 40% de nuestro portafolio viene de productos con control de porciones, nosotros los definimos porque vienen empacados en una porción individual que aporta 200 calorías o menos y con información nutricional especificada por porción. Ha habido un trabajo exhaustivo de revenue growth management (gestión del crecimiento de los ingresos), porque esto no es un aumento de precio directo, sino se ha tratado de entender dónde van los costos, cómo es la arquitectura de los empaques y para tener más opciones para el cliente. Los resultados, por ahora, vienen dando la razón de que esta estrategia es acertada.

-En los últimos años se ha dado un cambio también en los canales en los que los consumidores compran los productos. ¿Cómo Mondelēz se ha adaptado a este consumidor que compra más por canales online y ya no tanto en tiendas de conveniencia o canales físicos? 

Hay un cambio y hay una evolución muy grande de canales. En Mondelēz en forma global y en Latinoamérica, en particular, nos queremos convertir cada vez más en una compañía ágil y digital. Digital está en todos nuestras conversaciones. Nosotros nos referimos al digital commerce o comercio digital, que incluye tanto a los pure players como a los brick & mortar (negocios que operan a través de un establecimiento físico). Cuando hablamos de digital commerce, combinamos los dos. Un Walmart en México no vende solo físicamente en la tienda, sino también a través del canal digital. La frase clave para nosotros es omnichannel (omnicanal), ya no es algo más del futuro, sino que es una realidad muy fuerte y presente. Esto quiere decir que tenemos que encontrar al consumidor donde quiera, cuando y como quiera. Brasil y Chile son la punta de lanza de esto. Chile, por la estructura que tiene el mercado, naturalmente es un mercado donde digital commerce está mucho más evolucionado, está concentrado en modern trade y todos los jugadores fuertes de tienen una participación muy activa en digital commerce y los pure players también son activos. Brasil está llegando a un high single digit y los otros mercados están todavía un poco abajo del mid single digit, pero en general, en Latinoamérica ya estamos casi entre un mid single digit de nuestro negocio que pasa por digital commerce, doblando de tamaño cada año y con una expectativa para 2030 de que el 20% de nuestro negocio pase por digital commerce, definido como no solo los pure players, sino también los brick & mortar con la omnicanalidad muy presente. 

-Hablando de mercados específicos, en noviembre Mondelēz concretó la adquisición de Ricolino, la unidad de negocio de confitería de Bimbo en México. Esto los deja en una posición con bastante expectativa, ya que el tamaño del negocio se ha duplicado. ¿Qué oportunidades se les abre en este mercado?

Mi primer día en Mondelēz fue el 24 de abril de 2022, que fue el día del anuncio de la adquisición de Ricolino, obviamente tras pasar por el antitrust y el board approval. Ricolino es una  compra estratégica para Mondelēz a nivel global y obviamente también a nivel regional. Mondelēz, tiene una agenda muy clara de crecimiento orgánico, pero también de crecimiento inorgánico. Un punto importante es la apuesta de Mondelēz por la región. La compra de Ricolino ascendió a US$ 1.367 millones y es la primera compra que es 100% latinoamericana, desde 1996, cuando se compró Lacta en Brasil. Eso muestra el interés de Mondelēz en una región que claramente es un motor de crecimiento. Esta adquisición nos dobla el tamaño del negocio y vamos a tener aproximadamente 3.000 rutas de DSD (siglas en inglés de entrega directa en tienda). Mondelēz tenía  800 y Ricolina trae cerca de 2.100. Esto va atado a la omnicanalidad: seguimos entendiendo que si bien digital commerce evoluciona, abarrotes, traditional trade, cash & carry, los brick & mortar siguen estando presentes. Tenemos que lograr que el pedido y la orden, sin importar dónde esté el consumidor, llegue de forma transparente y eficiente. Ricolino nos convierte en los número uno de confectionery (confitería) en México, nos hace una compañía arriba del billón de dólares, que es otra liga. Esto también refuerza nuestra entrada en chocolate porque Ricolino trae además marcas que son muy cercanas al corazón mexicano como Paleta Payaso, Bubu Lubu, Vero, que son marcas muy fuertes. El primero de noviembre empezamos con esta nueva compañía y somos súper optimistas de que esto será transformacional para Mondelēz en México.

-¿En qué se va a enfocar la inversión de Mondelēz en Latinoamérica en los próximos años?

Hoy, una de cada cuatro personas de Mondelēz International está en Latinoamérica y una de cada siete personas son mexicanos. Tras la compra de Ricolino, Mondelēz en México tiene alrededor de 14.500 asociados, funcionarios, empleados y esto es una apuesta fuerte. Esto muestra que Mondelēz global le apuesta a la región con crecimiento orgánico e inorgánico, pero también al desarrollo de gente. Este es un contexto macroeconómico complejo en el cual ciertos talentos o skills que los latinoamericanos desarrollamos a la fuerza y están siendo mucho más valorados en el mundo desarrollado. Nuestro deseo es poder evolucionar en Latinoamérica, ser un exportador de talento con lo cual, la inversión no solo se dará en categorías, marcas y canales de distribución, sino también en nuestra gente. 

-Otro tema que también está tomando mucha importancia en la industria de alimentos es la sostenibilidad. Tienen el programa Cocoa Life, en el que año a año vienen incrementando la inversión. ¿Cómo impacta esta iniciativa en la región?

Los tres insumos más importantes de Mondelēz son el cacao, el trigo y la leche. Específicamente con el tema del cacao, este se produce principalmente en el norte de África y solo el 13% del cacao mundial es producido en Latinoamérica, del cual 7% se produce en Ecuador, 1% en Perú y 5% en Brasil. Nuestra idea es que, para 2025, todo el cacao que sea utilizado para marcas en Brasil sea comprado localmente, y que ese cacao esté certificado con nuestro programa Cocoa Life, que garantiza la manera en que ese insumo se está produciendo, no solo tomando en cuenta las condiciones de la tierra, sino también de la mano de obra. Es un reto grande, porque tenemos que crecer en tamaño para poder tener mayor disponibilidad de cacao en Latinoamérica. Para ello, queremos trabajar fuertemente con los campesinos de Brasil, Ecuador y Perú, pero especialmente en Brasil, para tener el 100% de nuestras necesidades producidas localmente. Eso sería un gran cambio y, obviamente, desde el punto de sustentabilidad, no tendríamos que estar trayendo across the Atlantic y, además, trabajar directamente con fazendeiros locales. Ese es el objetivo para 2025, que todo el cacao para Brasil sea producido localmente y que el 100% esté certificado en el programa de Cocoa Life.

-La industria de alimentos vive también una revolución foodtech. ¿Cómo aborda la compañía la innovación y el trabajo colaborativo con este tipo de startups?

La innovación es un tema enorme. Tenemos un modelo de negocio que es muy local y céntrico y se ve la innovación de nuestras joyas o marcas locales. De otro lado, tenemos las marcas globales, como Oreo, que ha desarrollado una versión para veganos. En Brasil y México están ubicados dos de nuestros once centros de desarrollo tecnológico y donde se está trabajando fuertemente con este ecosistema no solo de startups, sino principalmente de entrepreneurs. Latinoamérica sigue siendo una región de una gran generación de emprendedores, la mayoría de los de grandes unicornios sigue saliendo de Latinoamérica y nosotros estamos tratando de aprovechar esa movida principalmente en Brasil y México.