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Cuando pase el temblor para las aseguradoras
Mié, 09/01/2019 - 09:57

Marcial Rapela

¿Estás listo para recibir asesoría financiera de un robot?
Marcial Rapela

Marcial Rapela es socio de Bain & Company en Chile.

La publicidad de las compañías de seguros suele recurrir a distintos shocks que pueden romper la placidez de una persona que está disfrutando la vida con una paz absoluta, como si fuera dueña de su destino. Es un concepto que se ve en Chile y en distintas partes del mundo. Esta alza súbita de presión no significa que las compañías de seguros sean inmunes a padecer ellas mismas un fenómeno de este tipo. Algo de eso ya están viviendo estas compañías producto de su lentitud para adaptar sus procesos y cultura organizacional a los cambios que está experimentando la sociedad y el mercado. En su caso, el shock no es un siniestro cualquiera. Es un temblor de los fuertes. Ya se evidencia, como tendencia, importantes caídas en su capital y también bajos retornos. Se están jugando su propia vida.

Si bien han tratado de reducir costos y concentrar sus inversiones en mejoras operativas, lo cierto es que las compañías de seguros no han logrado transformar su modelo de negocios y ser más efectivos. Una de las medidas que han implementado es la inversión en TI: las empresas de seguros han invertido un 3,2% de sus ingresos anuales en esta área. Sin embargo, este número es menor comparado con el 6,8% que han destinado los bancos, según un reciente estudio de Bain & Company en Estados Unidos, cuya referencia es inevitable para lo que sucede en Chile, dado el aterrizaje de importantes actores de ese país en el mercado local de seguros generales y de vida.

La adopción de canales digitales es un buen inicio, pero sólo es una parte de la solución. Para enfrentar realmente los desafíos del mercado es necesario pensar en una transformación del modelo de negocios.

Las principales aseguradoras  reconocen que los problemas organizativos y culturales constituyen el principal factor de sus persistentes problemas de costos, desafíos de distribución y experiencias desiguales de los clientes. Saben que la transformación duradera solo será posible si superan la inercia y cambian fundamentalmente el comportamiento.

En Bain & Company, creemos que el primer paso es definir una serie de principios críticos para asegurar que la transformación estará alineada con los objetivos a largo plazo. Entre ellos, destacamos al cliente como centro del negocio, reducir la complejidad a través de la organización, acelerar la digitalización y automatización de procesos, dejar de realizar actividades que no agregan valor e invertir en aquellas que sí lo hacen, y tomar decisiones difíciles responsabilizando a las personas por el rendimiento.

Las empresas deben construir una organización que esté enfocada en el cliente y que aliente la agilidad e innovación. Así, será posible pasar del actual modelo centrado en suscripciones, marketing y ventas, a uno con una estructura basada en unidades de negocio concentrado en los principales segmentos de clientes, incluidos los minoristas y las empresas.

Al consolidar y reducir la infraestructura de administración de ventas y las actividades asociadas, la compañía podrá reducir los costos operativos brutos en su sistema de distribución en un 35%, e invertir un porcentaje importante de esos ahorros en capacitación técnica, herramientas digitales y análisis avanzados para respaldar un marketing más efectivo, lo que tendrá como resultado una reducción de gastos, y permitirá a sus colaboradores ser más productivos y brindar una mejor experiencia a sus clientes. Sólo así podrán estar firmes para cuando pase el temblor.

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